Cualquiera puede llevar el timón, pero el líder es quien hace la "Carta de Navegación"

Los líderes que navegan hacen mucho más que controlar la dirección en que viajan ellos y su gente. Ven todo el viaje en su mente antes de zarpar del muelle.
Tienen una visión de su destino, entienden lo que les tomará llegar ahí, saben lo que necesitarán en su tripulación para tener éxito, y reconocen los obstáculos antes de que aparezcan en el horizonte.

A veces es difícil equilibrar el optimismo con el realismo, la intuición y la planificación, la fe y los hechos. Pero eso es lo que se necesita para ser un líder eficaz en la navegación. Pero sobre todo, el secreto de la ley de navegación es la preparación. Cuando alguien se prepara bien, comunica confianza y serenidad a su gente.
¿Puede verlo? No es la elocuencia e imposición de grandes metas lo que determina su aceptación, apoyo y éxito. Es la estatura del líder. Los líderes que son buenos navegantes son capaces de llevar a su gente a cualquier parte. En la ejecución de las estrategias, es difícil que los ejecutivos admitan no saber algo. Es que creemos que necesitamos saber la respuesta
correcta todo el tiempo.

Necesitamos hacer la distinción entre lo que pensamos y sabemos para llegar al puerto que nos hemos propuesto alcanzar.



(Tomado de "21 leyes irrefutables del liderazgo" de John C. Maxwell.)

¿Se puede aprender a pensar y ser creativo?

Según la UNESCO nunca hubo más graduados universitarios que en la actualidad. Sin embargo los títulos parecieran valer cada vez menos. Antes tener un título era tener un trabajo, hoy se requieren maestrías donde antes una licenciatura. Estamos frente una "inflación académica".
Los sistemas de educación para muchos pensadores son inventos hechos por las necesidades de la industrialización. Normalizan y hacen moldes de pensamientos que estigmatizan a quienes piensan de manera diferente.
La siguiente es una historia verídica que nos desafía a desarrollar una mente que vaya más allá de la lógica común, requisito indispensable para el líder que actúa en tiempos de alta volatilidad.
Sir Ernest Rutherford, presidente de la Sociedad Real Británica y Premio Nobel de Química en 1928, contaba la siguiente anécdota:
"Hace algún tiempo, recibí la llamada de un colega. Estaba a punto de ponerle un cero a un estudiante por la respuesta que había dado en un problema de física, pese a que el estudiante afirmaba con rotundidad que su respuesta era absolutamente acertada. Profesores y estudiantes acordaron pedir arbitraje de alguien imparcial y fui elegido. Leí la pregunta del examen y decía:
"Demuestre cómo es posible determinar la altura de un edificio con la ayuda de un barómetro".
El estudiante había respondido: Lleve el barómetro a la azotea del edificio y átele una cuerda muy larga. Descuélguelo hasta la base del edificio, marque y mida. La longitud de la cuerda es igual a la longitud del edificio. La respuesta no confirmaba que el estudiante tuviera los
conocimientos en física que se exigían. Le concedí seis minutos para que me respondiera la misma pregunta pero con la advertencia de que en la respuesta debía demostrar sus conocimientos en física. Me contesto que tenía muchas respuestas al problema y su dificultad era elegir la mejor de todas. En el minuto que le quedaba escribió la siguiente respuesta: Agarrar el barómetro y tirarlo al suelo desde la azotea del edificio, calcular el tiempo de caída con un cronometro. Después se aplica la fórmula altura = velocidad promedio por tiempo. Y así obtenemos la altura del edificio. En este punto le pregunté a mi colega si el estudiante se podía retirar. Le dió la nota más alta.
Tras abandonar el despacho, me reencontré con el estudiante y le pedí que me contara sus otras respuestas a la pregunta. “Bueno”, respondió “hay muchas maneras, por ejemplo, agarrar el barómetro en un día soleado y medir la altura del barómetro y la longitud de su sombra. Si medimos a continuación la longitud de la sombra del edificio y aplicamos una simple proporción,
obtendremos también la altura del edificio”. “Perfecto”, le dije, “¿y de otra manera?” “Sí, puede atar el barómetro a una cuerda y moverlo como si fuera un péndulo. Si calculamos que cuando el barómetro esta a la altura de la azotea la gravedad es cero y si tenemos en cuenta la medida de la aceleración de la gravedad al descender el barómetro en trayectoria circular al
pasar por la perpendicular del edificio, de la diferencia de estos valores, y aplicando una sencilla fórmula trigonométrica, podríamos calcular, sin duda, la altura del edificio. En fin”, concluyó “existen muchas otras maneras, probablemente la mejor sea agarrar el barómetro y golpear con él la puerta de la casa del conserje. Cuando abra, decirle: señor conserje, aquí tengo un bonito barómetro. Si usted me dice la altura de este edificio, se lo regalo."
En este momento de la conversación le pregunte si no conocía la respuesta convencional al problema (la diferencia de presión marcada por un barómetroen dos lugares diferentes nos proporciona la diferencia de altura entre ambos lugares). Evidentemente dijo que la conocía pero que durante sus estudios sus profesores habían intentado enseñarle a pensar...

El estudiante se llamaba Niels Bohr, físico danés, premio Nobel de Física en 1922, más conocido por ser el primero en proponer el modelo de átomo con protones y neutrones y los electrones que lo rodeaban. Fue fundamentalmente un innovador de la teoría cuántica.
La próxima vez llevemos nuestras cabezas a alguna reunión, desafiémonos a pensar de manera diferente. Alguien dijo "Tu eres lo que tienes entre las dos orejas”.










(Texto adaptado. Basado en contenido web)

Tirar la vaca por el barranco

Entrar en zona de confort sin cuestionar lo que hacemos nunca nos dejará disfrutar resultados distintos a los que obtenemos. El líder busca formas diferentes de hacer las cosas porque sabe que en su entorno la constante es el cambio.
Depender y perpetuarse de manera excesiva de una misma fuente de valor es un riesgo alto dependiendo del tipo de negocio y para muchos el cambio puede representar un reto paralizante.
La siguiente historia es una lectura obligada para quien transita el camino de las decisiones importantes tanto para la vida personal como para la vida profesional:

"Un maestro de la sabiduría paseaba por el bosque con su fiel discípulo cuando vio a lo lejos un sitio de apariencia muy pobre y decidió hacer una breve visita al lugar. Durante la caminata le comentó al aprendiz sobre la importancia de las visitas, de conocer personas y las oportunidades de aprendizaje que tenemos de estas experiencias.
Llegando al lugar constató la pobreza del sitio. Los habitantes, una pareja con tres hijos, vivían en una casa de madera, vestían ropas sucias y rasgadas y no llevaban calzado. Se aproximó al padre de familia y le pregunto:
"En este lugar no existen señales de trabajo ni puntos de comercio, ¿Cómo hacen el señor y su familia para sobrevivir?".

El señor calmadamente respondió: "Amigo mío, nosotros tenemos una vaquita que nos da varios litros de leche todos los días. Una parte del producto la vendemos o la cambiamos por otros géneros alimenticios en la ciudad vecina y con la otra parte producimos queso y derivados para nuestro consumo y así es como vamos sobreviviendo."
El sabio agradeció la información, contemplo el lugar por un momento y se fue. En el camino le ordenó a su fiel discípulo que buscara la vaquita, la llevara al precipicio de allí en frente y ¡la empujara al barranco!
El joven, espantado, vio al maestro y lo cuestiono sobre el hecho de que la vaquita era el medio de subsistencia de aquella familia. Percibió el silencio absoluto del maestro y fue a cumplir la orden. Así que empujó la vaquita por el precipicio y la vio morir. Aquella escena quedó grabada en la memoria de aquel joven durante algunos años.
Un día, el joven resolvió abandonar todo lo que había aprendido y regresar a aquel lugar para contarle todo a la familia, pedir perdón y ayudarlos. A medida que se aproximaba al lugar veía todo muy bonito, con arboles floridos, habitado, niños jugando en el jardín. El joven se
sintió triste y desesperado imaginando que aquella humilde familia había vendido el terreno para sobrevivir. Preguntó a un hombre por la familia que vivía allí hace unos cuatro años, quién respondió que aún seguían viviendo allí.
Asombrado el joven entro corriendo a la casa y reconoció a la misma familia que visitó hace algunos años con el maestro.
Elogio el lugar y le pregunto al dueño de aquella vaquita: "¿Cómo hizo para mejorar este lugar y cambiar de vida?"
El señor entusiasmado le respondió:
"Nosotros teníamos una vaquita que cayo por el precipicio y murió, de ahí en adelante nos vimos en la necesidad de hacer cosas diferentes y desarrollar otras habilidades que no sabíamos que teníamos, así alcanzamos el cambio que ven tus ojos ahora."

¿No estarás abrazando algo que no te deja progresar?, ¿Cuál es tu Vaquita? Quizá hoy sea el día para que la tires hacia el barranco y te decidas a emprender algo que cambiará tu vida...

(Texto adaptado. Basado en contenido web)

Los líderes tocan el corazón antes de pedir una mano

Hay un antiguo dicho: Para guiarte, usa la cabeza; para guiar a otros, usa tu corazón. Los líderes eficientes saben que no se puede poner en acción a las personas a menos que primero los mueva con la emoción. La conexión con las personas no es algo que solo tiene que ocurrir cuando un líder se comunica con grupos de personas. Es necesario que ocurra con individuos. Mientras más fuerte la relación y conexión entre individuos, mayor es la probabilidad de que el seguidor quiera ayudar al líder.
Algunos líderes tienen problemas porque creen que la conexión es responsabilidad de los seguidores, pero los líderes de éxito siempre toman la iniciativa. Dan el primer paso con los demás y luego se esfuerzan por seguir fortaleciendo las relaciones. Cuando un líder ha hecho el trabajo de conectarse con su personal, lo notará en la forma que funciona la organización. Entre los empleados hay una lealtad increíble y una firme ética laboral. La visión del líder se convierte en la aspiración de la gente.
El impacto es increíble. Cuando uno de los presidentes de Estados Unidos llegaba con su helicóptero la gente dejaba de trabajar para ir a recibirlo. Donna Elliott, una de sus empleadas, decía: “¡Ya llegó papá!” esto era una indicación del afecto que la gente le tenía. Algunas personas temen cuando su jefe se aparece. La clave para conectarse con los demás es reconocer que aún en un grupo, usted debe relacionarse con las personas como individuos.

Hay militares que parados frente a un pelotón, todo lo que ven es un pelotón, pero los grandes líderes se paran frente a un pelotón y ven a 44 individuos. En la ejecución de las estrategias ocurre lo mismo, el diseño de las mismas se realiza con equipos de alta dirección pero la ejecución está en cada individuo.
Quienes se encuentran en la frontera de la intersección cliente empresa muchas veces son repartidores, camioneros, cajeros en la ventanilla de un banco, son miles de personas que toman pedidos, compran, fabrican, entregan, usan sistemas, y desde su individualidad pueden crear o destruir valor. Alcance conexión con ellos y súmelos a su estrategia.

(Tomado y adaptado por On-strategy de "21 leyes irrefutables del liderazgo" de John C. Maxwell.)

El potencial de un líder lo determina quienes están mas cerca de él

No hay líderes exitosos Llaneros Solitarios. Piénselo: si está solo no está guiando a nadie, ¿verdad? El experto en liderazgo Warren Bennis tiene razón cuando sostiene: “El líder halla su grandeza en el grupo, y ayuda a los miembros a encontrarla en sí mismos”. Piense en cualquier líder altamente eficaz y se encontrará con alguien que está rodeado por un firme círculo íntimo.
Contrate al mejor grupo de personas que encuentre, desarróllelos tanto como pueda, y encárgueles todo lo que pueda. Cuando tenga el equipo adecuado, el potencial se elevará hasta los cielos. Ya lo verá, el potencial de cada líder se determina por la gente que está más cerca de él. Si esas personas son fuertes, el líder puede hacer un gran impacto. Si son débiles, no lo logrará.
No todos reconocen que las personas más cercanas a uno pueden elevarlo o destruirlo. Tendemos naturalmente a buscar personas que apreciamos o personas con las que nos sentimos cómodas, pero usted debería hacerse las siguientes preguntas:
1 - ¿Tienen una gran influencia positiva con los demás?
2 - ¿Traen algo diferente al grupo?
3 - ¿Están realmente interesados en contribuir con la visión?
4 - ¿Me añade valor a mí y a mi organización?
Escriba los nombres de los miembros de su círculo íntimo.
¿Dedica más tiempo con ellos para guiarlos y desarrollar sus relaciones?
¿Les da una mayor responsabilidad y coloca mayores expectativas en ellos?
¿Les da aún más mérito cuando las cosas van bien y los responsabiliza cuando van mal?

En la ejecución de la estrategia también es clave contar con un círculo íntimo. Hemos desarrollado proyectos de Balanced Scorecard en los cuales se trabaja en la construcción del equipo de líderes, equipos de desarrollo y de apoyo que se convierten en custodios de la ejecución de la estrategia. Son los que deben vibrar por la visión, diseñar el
camino para alcanzarla, mantener vivo el sentido de urgencia para lograr el cambio en la organización y transformarse en los consejeros internos.
Antes de sentirse importantes e impositivos por ocupar ese lugar debemos asegurar una relación de facilitadores que en vez de castigar por los resultados que se obtienen, apoyen a cada colaborador en reflexionar y llevarlos a realizar las cosas de manera distinta creando
continuamente más valor a la organización.

(Tomado y adaptado por On-strategy de "21 leyes irrefutables del liderazgo" de John C. Maxwell.)

Los líderes ganan autoridad cuando se desprenden de ella

Roosevelt comprendió que "el mejor ejecutivo es el que tiene suficiente sentido para escoger buenos hombres para que hagan lo que quiere hacer, y suficiente dominio propio para guardarse de interferir mientras están ocupados haciéndolo…" La única forma en que puede llegar a ser indispensable es que se haga dispensable.
En otras palabras, si usted es capaz de dar autoridad a otros continuamente y les ayuda a desarrollarse para que hagan su trabajo, llegará a ser tan valioso para la organización que se hará indispensable. Cuando los líderes no otorgan autoridad a otros, por lo general se debe a tres razones:
1. Deseos de seguridad en el trabajo. Un líder débil piensa que si ayuda a sus subordinados, más adelante se podrá prescindir de él. Y si llega a suceder por haber elevado líderes desarrollará un patrón de logros, excelencia y liderazgo que será reconocido y gratificado y otros se interesarán de cómo lo ha hecho.
2. Resistencia al cambio. El cambio es el precio del progreso. Los líderes eficaces no sólo están dispuestos a cambiar, sino que ellos mismos se convierten en agentes de cambio.
3. Falta de Autoestima. Las personas acomplejadas raramente son buenos líderes. Los mejores líderes tienen un sólido sentido de autoestima. Creen en sí mismos, en su misión y en su gente.
La clave para otorgar autoridad a otras personas es tener una gran confianza en la gente. Si no existe una retroalimentación entre la confianza dada y la respuesta obtenida, comenzarán mecanismos de control que exigirá más recurso por parte del líder y se perderán los beneficios del liderazgo. Es entonces donde se deberá repensar al equipo.
¿Cómo se catalogaría usted en el área de la autoestima? La misma puede presentarse de las maneras más impensadas. Si se cataloga débil en este punto puede que tenga problemas con el otorgamiento de autoridad. Deberá dar pasos positivos para añadirse valor. ¿Es de los que
cree en las personas? Haga una lista de las personas que trabaja con Ud. catalogue su potencial. Si los números son bajos quizá su concepto de ellos no es muy alto. Si su intuición natural es desarrollar y aferrarse a su poder entonces debe hacer un cambio de paradigma para convertirse en un líder que otorga autoridad.
Lo mismo ocurre con la ejecución de la estrategia. ¿Qué pasaría si uno le preguntara a cualquier colaborador ¿conoce la estrategia de la organización? Una respuesta incorrecta revelaría más del jefe del colaborador que del colaborador en sí. Y si dice conocer la estrategia
¿Sabría explicarla? De saber explicarla, qué respondería a la pregunta.
¿Cómo cree que impacta el trabajo que estaba haciendo, justo antes de que yo lo interrumpiera, en uno varios de estos objetivos estratégicos? Repase estos principios e invierta en ser un mejor líder.


(Tomado y adaptado por On-strategy de "21 leyes irrefutables del liderazgo" de John C. Maxwell.)

Proceso Administrativo

CENS 3-445- General Alvear (Mendoza) Lic. Gustavo YLLANES
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control, que constituyen el proceso de la administración. Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la administración es:
• LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.
• LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
• LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
• EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
PLANEACION.-
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de: ¿qué trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y cómo se hará? ¿Cuáles serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos?
En esencia, se formula un plan o un patrón integrado predeterminando las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
Anticipar los posibles problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIÓN.
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN.
Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)
Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos distribuidos por departamento)
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administración
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
EJECUCIÓN.
- Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está en dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse a sí mismos y a su trabajo mediante su propia creatividad. La compensación a esto se le llama ejecución.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN.
Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

CONTROL.-
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé está haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
Comparar los resultados con los planes generales.
Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medición.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

- INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES
En la práctica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente tal vez está actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción.
La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la administración afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso administrativo.
PLANEACION.- Un común denominador de todos los individuos y organizaciones de éxito es que establecen metas identificables, realistas pero desafiantes, y luego formulan planes para alcanzarlas.
La esencia de la administración es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propósito o resultado final, no hay justificación para la planeación administrativa. Siglos atrás el filosofo romano Séneca expreso "Si un hombre no sabe a qué puerto se dirige ningún viento le es favorable".
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que está tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista práctico, los objetivos tienden a perderse en el trafico de la actividad administrativa. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el énfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta ¿Que estoy tratando de lograr? ¿Porqué?

DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son:
META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en términos claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de actividades deseadas, el hacerlo así pone en énfasis en los medios, no en la mira.
AMBITO de la meta que se persigue está incluida en la declaración de los límites o restricciones que deberán observarse.
Así mismo un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y disturbio.
La dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y sofocar las operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la admón.. y sus subordinados para saber cuáles son sus objetivos actuales, identificándolos tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día y usándolos con eficiencia en su trabajo administrativo.

TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS
En toda organización hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:
Proporcionar varios productos y servicios.
Estar delante de la competencia.
Crecer.
Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos.
Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
Desarrollar el comercio internacional.
Estas categorías, a su vez pueden sugerir áreas claves específicas para las cuales son capaces de derivarse sub objetivos, evaluando el grado de su realización. Por ejemplo los gerentes de la compañía General Electric identifican 8 áreas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compañía. Estas áreas clave de resultado son:
Rentabilidad (grado de utilidad)
Posición en el mercado
Productividad
Liderazgo del producto
Desarrollo del personal
Actividades de los empleados
Responsabilidad publica
Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo
Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compañía.

CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGÚN EL TIEMPO
Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un año o menos. Por ejemplo el objetivo de la compañía es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el año 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo.
Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 años por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008.
Objetivos a largo plazo: se extienden más allá de 5 años. Por ejemplo buscar establecerse en 10 países extranjeros para el año 2016.
Esta división de las metas es una de las más antiguas clasificaciones y la más ampliamente aceptada.

CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS
Objetivos primarios: por lo general están relacionados con una compañía no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compañía.
Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economía en el desempeño del trabajo de los miembros organizacionales.
Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organización sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organización o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realización de los objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organización en las relaciones entre el incentivo de una organización y las contribuciones individuales son interdependientes.
Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organización para la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, prácticas laborales, reglamentación de precios y contaminación ambiental. Además se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, físico y cultural de la comunidad.

OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO.
La redacción de un objetivo efectivo puede ser más difícil que el solo escribir unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considérese el siguiente objetivo de una universidad.
"El objetivo básico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educación superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseñanza, comercio y estudio profesional"
y el siguiente para un fabricante:
"El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los métodos de la producción en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en áreas selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la compañía realice un rendimiento razonable sobre la inversión"
A primera vista ambos enunciados parecen sé objetivos razonablemente buenos. Pero un estudio más de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los propósitos administrativos.
Proporcionar oportunidades, estudio profesional
Producir, métodos de la producción, áreas selectas, rendimiento razonable.
Todo esto quiere decir que todo objetivo administrativo está sujeto a cierta interpretación la prueba de la claridad y comprensión es lo que entienda el receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal en la realización del objetivo.
MEDICION DE OBJETIVOS
Una expresión tal como "haga tanto como pueda" o "haga lo mejor que pueda" tiene un valor administrativo. Mínimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible usar una expresión que se pueda medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organización. La determinación de lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en especial en las áreas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales áreas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en términos generales los gerentes comerciales están mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de información que miden logros en varios factores en toda la organización. Típicas son las medidas de los medios físicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotación o las relaciones pasivo capital.
Las medidas de la producción que incluye la utilización de maquinas y la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la penetración de las ventas y la efectividad de la publicidad.
En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a la atención hospitalaria son medibles como el costo de la habitación por día, número de visitas de servicio y días paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas útiles para los objetivos de la atención hospitalaria.

JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS
Para toda empresa existe una jerarquía de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de los clientes al igual que con él público y la sociedad en general.
Sin embargo la jerarquía contiene más comúnmente solo los objetivos dentro de la empresa. En el nivel superior de la organización y proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales – subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en sub secuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos individuales. La realización de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realización de su respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando así un patrón de objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una máxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo.

GUIAS PARA LOS OBJETIVOS
Los objetivos administrativos deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones:
Los objetivos deben ser el resultado de la participación de los responsables de su realización. Los que están cerca de la situación probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Además ganan la sensación de pertenecer y de importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta una crisis seria, habrá de explicarse la razón para esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado.
Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una organización. Por ejemplo, el departamento de ventas no habrá de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que el departamento de producción posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos.
Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayoría de las personas se sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensación de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos.
Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para la persona responsable de su realización sino también realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripción larga y detallada pronto se olvida.
Los objetivos deben ser contemporáneos al igual que innovadores. El gerente de éxito mantiene los objetivos al día, los revisa periódicamente y hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisión será continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rápidos el no ponernos al día o la falta de innovación al establecer los objetivos quizás sea una posible señal de peligro para la administración.
Él numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admón. debe ser limitada. Muchos causan confusión y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la admón.. es el máximo. Si existen mas objetivos, habrán de consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan indebidamente los de menos condición.
Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto coloca el énfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la administración un valor para cada objetivo que le interese ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo administrativo. Está en la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos más difíciles y de sentir satisfacción realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisándolos periódicamente se puede combatir esta tendencia.
Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no habrán de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condición.

PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA.
Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un depto. O a toda la compañía. Estudiaremos 6 tipos de planes comunes encontrados por los gerentes con regularidad.
Política
Procedimientos
Método
Estándar
Presupuesto
Programa
Política. Las políticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros y se determinan antes de la necesidad de tales intenciones. Estas son guías generales en su uso. La política define el área en los cuales se van a tomar decisiones, pero no indica la decisión. Las políticas señalan la dirección general sancionada que se debe seguir y las áreas. Manteniéndose dentro de esos limites predeterminados, pero con libertad para decidir dentro de las áreas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la planeación general de la empresa. Y se define de la siguiente manera. "Una política es una guía general verbal o escrita que establecen los limites que proporcionan la dirección y los limites generales dentro de los cuales tendrá lugar la acción administrativa."

(Texto adaptado. Basado en contenido web)

La necesaria agenda de reformas a la legislación financiera

Una serie de leyes y medidas gubernamentales tomadas en Argentina hasta 1973 permitía operar una especie de ingeniería legal y económica que estaba destinada a regular el mercado financiero y el flujo de capitales, pero la dictadura se encargó de deshabilitar y desmantelar la misma. Hoy, en un contexto de crecimiento económico a nivel local, y de crisis profunda a nivel internacional, debe ser parte de una agenda urgente reformar la carta orgánica del BCRA, la ley de servicios financieros y la ley de inversiones extranjeras.

Sin embargo, siguiendo la siempre vigente bifurcación entre “lo urgente y lo importante”, el G-20 realizado en la ciudad de Cannes no ha sido capaz, una vez más, de abordar de lleno los temas que se encuentran pendientes en la agenda internacional y que, al menos como problema, son de unánime reconocimiento.

Según Tiempo Argentino: "El jueves pasado la presidenta Cristina Fernández de Kirchner, en su discurso frente a empresarios y funcionarios del mundo entero, reclamó una política para abordar los problemas que surgen de lo que caracterizó como “el anarcocapitalismo”. Lo describió como un capitalismo rehén de la especulación de los mercados financieros y alejado de la producción y el consumo, es decir, de la economía real.
Las idas y vueltas del gobierno griego de Papandreu alrededor de la convocatoria al referéndum popular para decidir la aceptación del paquete de rescate propuesto por la troika y su propuesta de dimisión generaron malestar e incertidumbre entre los principales gobiernos de la UE que suspendieron el paquete y alteraron la agenda preestablecida en el G-20.
De este modo, no se ha avanzado en consensuar los lineamientos de una reforma de las instituciones financieras que, en definitiva, oficie de punto de partida y sostén para una solución sostenible hacia la infinita crisis del sistema bancario europeo y las deudas soberanas. Abordar seriamente el problema, claro, implicaría afectar intereses muy poderosos.
La preocupación de Cristina y su exigencia a los líderes mundiales para que avancen en una regulación efectiva del sistema financiero resulta de los primeros efectos que esa misma crisis está mostrando en la región. La especulación financiera y la volatilidad se empiezan a manifestar en la fuga de capitales de nuestro país y en las acciones especulativas contra el valor del peso en el mercado cambiario. Ambos procesos ya han motivado medidas prácticas por parte del gobierno, que han involucrado al Banco Central, al Ministerio de Economía y hasta la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP).
Según un estudio de Ramiro Castiñeira, de la consultora Econométrica, “la formación de activos externos del sector privado en lo que va del año ya es de U$D 22 mil millones, lo que a fin de año superaría el récord del 2008”.
Tiempo Argentino consultó a economistas sobre la raíz de ambos problemas, el alcance de las medidas adoptadas y la agenda de reformas pendientes de resolución en lo que hace a la regulación de los mercados y capitales en el país.
EL ORÍGEN. Los economistas coinciden en no identificar la raíz del problema en una mala percepción de la economía local ni por la supuesta inseguridad jurídica que reinaría en estos lares.
Gabriel Holand de HR Global asegura que “las casas matrices radicadas en Europa y Estados Unidos repatrían todo lo que pueden porque tienen un agujero en sus balances. No están pensando en crecer sino en no hundirse”.
Por su parte, Julio Gambina, del Consejo Directivo de CLACSO, coincidió en que “el problema no está en los pequeños y medianos inversores. El problema central es la Remesa de Utilidades al Exterior (RUE) de empresas que ganan cuantiosas sumas en nuestro país y compensan las pérdidas ocurridas en los países de origen (estimadas en 4500 millones de dólares). Allí debe buscarse la causa principal de la llamada ‘fuga de capitales’”.
Para Alfredo García, economista jefe del Banco Credicoop, ofrece un análisis más fino: “Lo que está pasando es que se incrementó la dolarización de la economía, que es muy distinto a una fuga de capitales. La compra de dólares tiene como destino las cajas de seguridad. Aparecen fuera del balance de pagos, pero están en el país.”. De hecho, para el economista, en realidad “el tipo de cambio multilateral sigue teniendo un buen nivel de competencia”.
MEDIDAS. Según García las medidas tomadas por el gobierno como el decreto 1722/11 son “conceptuales, una señal de que va a haber un mayor control sobre los movimientos de divisas”. En rigor, aclara, “las petroleras y mineras venían liquidando en los últimos años entre el 70 y el 80% de las divisas”. Julio Gambina asegura que “el gobierno aspira a su reinversión en el país” y a “mantener el colchón abultado en divisas como forma de enfrentar cualquier ataque especulativo”.
Con todo, el economista de CLACSO sostiene la necesidad de “ir más allá y revisar el tema de las concesiones por la explotación de los hidrocarburos y recuperar su soberanía; del mismo modo que con el régimen minero”.
EXPERIENCIA INTERRUMPIDA. La legislación heredada de Martínez de Hoz, caracterizada por una baja autonomía respecto al mercado financiero externo y una débil intervención del Estado en la creación y dirección del crédito, es el resultado del desmantelamiento de la arquitectura jurídico-financiera montada por José Ber Gelbard en el año 1973. La misma se caracterizaba por recuperar la autonomía financiera en base al control estatal del comercio exterior de granos (principal generador de divisas) y un fuerte control de cambios. Con esas medidas de centralización se conseguía la determinación local de la tasa de interés. Implicaba, además, la centralización del manejo del crédito en el BCRA. Aquella nacionalización y garantía de los depósitos equivalía, tecnicamente, a un aumento de los encajes hasta el 100%.
LAS TAREAS. Para Alfredo García existe una “agenda de reformas a la legislación que no ha sido tenida en cuenta por la herencia de la concepción neoliberal” que, según precisó, están asociadas a “la profundización del modelo actual y parten de las leyes de la dictadura y de la década del 90’ como la reforma a la ley de entidades financieras, y a la carta orgánica del Banco Central para que amplíe sus misiones y pueda atender asuntos que hacen al desarrollo con inclusión social.”
Gabriel Holand, sin embargo, sugirió que se trata de una utopía al preguntarse: “¿qué es lo que se pretende? ¿poner un fin social en el mundo capitalista en el que vivimos? ¿cómo se hace eso?” Para el economista de HR Global, la tarea que está planteada “es resolver el problema de la inflación” para que el dólar no continúes desvalorizándose. Según indicó, la forma más adecuada sería “meter la mano en la bolsa de los que más tienen.” Para Gambina, “los controles, para funcionar, requieren de participación social, algo bastante alejado de un sistema bancario y financiero extranjerizado. Revertir esa estructura de poder económico involucrando la participación popular es lo que puede hacer efectivo cualquier control”.
Y hoy, aunque pueden existir visiones distintas, y opiniones diversas, lo cierto es que el actual contexto requiere una serie de respuestas y señales firmes y urgentes, las cuales seguramente vendrán a muy corto plazo de parte de un gobierno nacional que ha demostrado no huir de las grandes decisiones, ni temerle a los contextos difíciles, sobre todo después de un 23 de octubre donde se vió ampliamente fortalecido por la decisión popular, que le ratificó su confianza y puso en manos de la Presidenta la responsabilidad de profundizar el modelo de inclusión nacional y popular, en detrimento de los sectores mas concentrados de la economía, los cuales siguen defendiendo a ultranza medidas neoliberales a pesar del fracaso de las mismas a nivel mundial...

(Texto adaptado. Basado en contenido web)

Una Argentina fuerte enfrenta la peor parte de la crisis financiera internacional

Por Lic. Gustavo Yllanes (Especial para Argentina23.com)

"Las perspectivas de negocios se ponen sombrías, aunque no se quiera sobreactuar ni promover ulterior alarma. No obstante, se hace cada vez más difícil imaginar desenlaces positivos en los próximos dos a tres años. Por el contrario, los pronósticos apuntan más hacia abajo" dice una nota de análisis publicada por la Revista Mercado.
Las llamadas "economías emergentes" parecen tener mejores posibilidades de supervivencia que las de los países que se autodenominan "centrales", es decir Estados Unidos, Japón y las economías mas importantes de Europa.
Y dentro de las economías emergentes se destaca el "caso argentino", llevando adelante un plan económico diseñado por el ex Presidente Nestor Kirchner, que desobedecía la lógica de la economía tradicional, y los mandatos del FMI y otros organismos internacionales. Este Plan al que algunos calificaron de "heterodoxo" intentando darle una connotación negativa, y que los ejecutores y defensores del modelo aceptamos llamar "heterodoxo" con orgullo y una clara valoración positiva.
Pero la pregunta que debo contestar en mis clases y charlas constantemente es: ¿cuán grave es la supuesta "crisis internacional" que afecta a la economía mundial?. La verdad es que se trata de una suma o combinación de varios factores negativos, los cuales intentaré enumerar en esta nota de opinión, basándome en documentos y análisis de las principales consultoras del mundo.

En un alerta escueto pero inquietante, Global Business Consulting, filial de Deustche Telekom, señala que una combinación de factores negativos se cierne sobre las economías centrales. El panorama económico y financiero se ha deteriorado abruptamente en cuanto va del año y, por consiguiente, la actividad del sector privado se resentirá de hasta febrero de 2013. Es decir, dieciocho meses.
La actual implosión financiera castiga a las principales economías en una fase por demás frágil. “Sería oportuno que ciertos gobiernos o bancos centrales –señala DT-GBC- anunciaran medidas para disminuir temores de que un pánico acentúe ventas de acciones que, a mediados de mes, sumaban US$ 4 billones alrededor del planeta. Pero, al parece, el corriente desmadre continuará causando estragos.
Resulta cada día más dificultoso vislumbrar qué podrían hacer políticos, banqueros y operadores para rectificar esta situación en el corto o mediano plazo. Este análisis pudo haberse hecho durante la recesión de 2008/09, que también exigió dos a tres años. Por ende, hoy los síntomas de otra incertidumbre (escaso crecimiento, volatilidad) apuntan al lapso 2011/13.
Sólo que ahora existen mayores riesgos de caer en un efecto W. A lo sumo, el mejor escenario prevé que la economía real vacile sin rumbo fijo. Su lenta expansión, entonces, llevará varios años más para recobrarse del crac sistémico de 2007/10. En rigor, podría postularse una “maxirrecesión” que tomaría de 2008 a 2013 (¡seis años!), sobre todo en Estados Unidos y la Eurozona.
El componente tecnológico es asimismo inquietante. El mundo ha llegado a un punto donde las corridas contra títulos las conducen supercomputadoras que “conversan” entre sí a velocidad astronómica y venden millones de papeles a medida como caen sus precios. El extremo de lo especulativo se evidencia en una masa de derivados sin techo.
Este trabajo empezó intentando ser un alerta conciso y explicar cómo se llegó a la presente situación. Adicionalmente, la idea es describir las mejores salidas posibles, en mi opinión, y destacar algunas de las falencias incurridas, pretendiendo sintetizar qué significa todo eso para la economía mundial, las empresas y las entidades financieras.
Entre los factores concomitantes a las actuales turbulencias, figuran los que siguen. Primero, la débil, frustrante y errática recuperación tras la crisis occidental de 2007/09. Segundo, los datos macroeconómicos (producto bruto interno), que acaban de revisarse hacia abajo por tercera vez en el año, mientras el desempleo seguía aflojando en forma por demás pausada.

Los emergentes

Tercero, la aparente desaceleración del crecimiento chino, prevista por el gobierno pero que sigue desvelando a los mercados especulativos. Si el menor ímpetu en Beijing se transformase en imprevisto o incontrolado, será catastrófico para la economía global. Igual puede decirse de Brasil, Japón o India.

En cuarto término, los ensayos de resistencia sobre noventa bancos europeos no contribuyeron precisamente a calmar resquemores ni generar confianza. En quinto lugar, el farsesco manejo de la insolvencia soberana griega pone en tela de juicio el liderazgo de la dirigencia regional. Empezando con los cortocircuitos entre la Comisión Europea, el Eurogrupo, el Banco Central Europeo, el Fondo Monetario Internacional y algunos países claves. En particular, los gobiernos europeos han corrido siempre detrás de los problemas. Todo ha sido tardío, lento, reticente y moroso. Así, el actual plan de rescate griego sigue congelado hasta que los restantes veintiséis estados lo ratifiquen. Pero la especulación financiera no aguarda. Otras propuestas sugerían demorar una reestructuración total de deudas hasta 2013/14, imaginando que los mercados esperarían hasta entonces. Una locura.

En sexto término y atinente a liderazgos fallidos, el caso del primer ministro italiano Silvio Berlusconi lo dice todo. Afrontando varias causas penales ligadas a corrupción y prostitución de menores ¿es un jefe de gobierno apto para conducir una estrategia de recuperación económica? Su propio ministro del ramo, Giulio Tremonti, no lo cree así. Tampoco Umberto Bossi, un separatista que lo sostiene en el parlamento. por otro lado, luego del escándalo relativo a medios del ultraderechista australiano Rupert Murdoch y la violencia callejera en Inglaterra, hasta la calidad y capacidad política del premier David Cameron ha quedado comprometida.

Séptimo: los planes pro reestructuración de deudas parecen fracasar en la incorporación de bonistas privados (bancos) a salvamentos en trámite o carpeta. Como observaba un veterano banquero de inversión, días atrás en Francfort, “la Eurozona es incompetente. Se pretende que los bancos aceptemos un desagio de 10 a 20% en nuestras tenencias cuando, en verdad, no debiera bajar de 70%”.

En octavo lugar surge el contagio de tres crisis (Grecia, Portugal, Irlanda) a España e Italia, ambas sumidas en problemas políticos. Esto parece injustificado pero, una vez que los mercados especulativos y las agencias calificadoras se ceban, suben los rindes de cada deuda y aparecen las predicciones autocumplidas.

El noveno lugar es para otro acto de cine de terror: las interminables negociaciones en el congreso estadounidense sobre alza del tope de endeudamiento federal (de US$ 14,3 a 15,4 billones) La primera potencia mundial nunca debiera haberse permitido debates tan irresponsables que pusieron en duda la solvencia nacional. Semejante conducta es condenable y roza en lo criminal. En un terreno técnico y según ha señalado Paul Krugman (Nobel 2008), el acuerdo final sobre recortes presupuestarios simplemente comprometerá por años las posibilidades de recuperación, sin conseguir sus propios fines.

Lenta reactivación

Por cierto, el plan impuesto por la ultraderecha republicana a un presidente en el fondo conservador eleva los riesgos de recesión en W. Para empezar, durante dos a cinco años sencillamente consigna el país a una lenta reactivación.
Por culpa de eso hoy el gobierno norteamericano es disfuncional e imprevisible en lo tocante a la toma de decisiones. Esto constituye una de las grandes amenazas presentes a la economía mundial. No sorprende que varios comentaristas cuestionen la salud mental de varios de ellos, comenzando por su estrella, el precandidato tejano a la presidencia, Richard Perry. Parodiando sin querer al trotskismo, para ese grupo “cuanto peor, mejor”. Esto es, un colapso económico será malo para Barack Obama y, por tanto, bueno para los extremistas republicanos y sus posibilidades electorales. Esta lógica es suicida.

En el décimo puesto figura la degradación de la deuda titulizada estadounidense por parte de la agencia Standard & Poor’s. Por eso, Moody’s Investors Service y Fitch Ratings han referido un compás de espera. Amén de sus obvios nexos con grandes bancas, son las mismas que calificaban AA a Bear Stearns y Lehman Brothers semanas antes de que ambas implosionaron, destino que compartió Merrill Lynch. Esas firmas suelen experimentar tremendos conflictos de intereses, pues les pagan las mismas entidades que califican y a eso se refería nuestro amigo Amado Boudou cuando hablaba de la poca credibilidad de estas empresas. Ahora, las investigaciones federales sobre malas prácticas en S&P o la reacción europea a Moody’s y Fitch parecen bien orientadas. Pero, nuevamente, suenan a demasiado poco, demasiado tarde.

El trío proseguirá, si no lo paran, calificando organizaciones vinculadas al gobierno norteamericano que tienen grados AA o A. Ya ha ocurrido con las inmobiliarias paraestatales Fannie Mae y Freddie Mac. En semanas venideras, se viene una serie de degradaciones que infringirán daños irreparables a la economía y a la confianza del mercado. Se estima que la acción de la agencia elevará a US$ 150.000 millones anuales los mayores costos para obtener crédito para el sector público.

¿Qué significa todo eso y qué puede hacerse al respecto? Parte de la respuesta está en los países emergentes. Sus economías y mercados están en mejores condiciones que los países centrales. Pero, como en 2007/09, el Oeste puede afectar al Este. Así, cualquier baja en la demanda occidental pondrá en peligro la plaza de productos e insumos primarios. Aun así, las economías emergentes sobrevivirán relativamente mejor. Pero varios analistas tienen una mala noticia: esta nueva fase de la crisis occidental arriba cuando gobiernos y bancos centrales de los países desarrollados retienen relativamente escaso poder de fuego. Un ejemplo final: las tasas básicas en EE.UU. y Japón están en casi 0% anual.

Por ello es que la Argentina, blindada por un comercio interno fuerte y consolidado; y con Moreno y la Secretaría de Comercio Interior defendiendo la balanza comercial a rajatabla, se encuentra en un estado de fortaleza frente a esta crisis financiera mundial. Mal que les pese al Fondo Monetario Internacional y varios de sus aliados externos e interno, el "caso argentino" ya es estudiado por las universidades mas prestigiosas del mundo, puesto como un ejemplo a imitar, e incluso diarios como el New York Times elogian sin pudores a la Argentina, e incluso han llegado a pedirle a Obama a través de su editorial económico "que se inspire en la Argentina...".

Interesante, ¿o no?. La seguimos la semana que viene.

Les invito a leer estas notas de www.Argentina23.com relacionadas con mi editorial.

http://argentina23.com/index.php/component/content/article/53-politica/6947-nunca-el-new-york-times-elogio-tanto-a-la-argentina.html

http://argentina23.com/index.php/component/content/article/53-politica/6366-new-york-times-pide-a-obama-que-se-inspire-en-la-argentina.html

Comentarios o contacto con el autor: gyllanes07@yahoo.com.ar o Argentina23@live.com.ar o a través de la Página web: www.gustavoyllanes.blogspot.com

Avances y desafíos en materia de seguridad social en la Argentina

Publicado en Portal Digital de Noticias www.argentina23.com
http://argentina23.com/index.php/component/content/article/35-opinion/7733-avances-y-desafios-de-la-seguridad-social-en-la-argentina.html
"Por Lic. Gustavo Yllanes (especial para Argentina23.com) "Tomando en cuenta lo expresado en la Declaración Universal de los Derechos del Hombre de 1948: “Toda persona tiene derecho a un nivel de vida adecuado que le asegure, así como a su familia, la salud y el bienestar, y en especial la alimentación, el vestido, la vivienda, la asistencia médica y los servicios sociales necesarios; tiene asimismo derecho a los seguros en caso de desempleo, enfermedad, invalidez, viudez, vejez u otros casos de pérdida de sus medios de subsistencia por circunstancias independientes de su voluntad. La maternidad y la infancia tienen derecho a cuidados y asistencia especiales. Todos los niños, nacidos de matrimonio o fuera de matrimonio, tienen derecho a igual protección social,” en la última década se ha tomado especial conciencia, tanto en los niveles de decisión de las políticas públicas como en la población en general, de la importancia decisiva de la Seguridad Social en la construcción de una sociedad más justa e inclusiva.
En 2001, en medio de la crisis que vivía la Argentina, existía cerca de un 25% de la población desocupada, casi un 50% de adultos mayores sin cobertura previsional y 56% del total de la población en situación de pobreza, con casi un cuarto de la población en situación de indigencia, y un 60% de los trabajadores no registrados.
Desde 2003 el gobierno nacional desarrolla un fuerte cambio en el modelo macroeconómico del país, transformando la matriz existente basada en la acumulación financiera en un esquema de fortalecimiento de lo productivo, con inclusión social. Este cambio produjo resultados inmediatos y sustentables, un crecimiento ininterrumpido en los últimos 8 años, creación de 5 millones de puestos de trabajo, disminución de casi el 40% del trabajo no registrado, recuperación del poder adquisitivo del salario y una notable mejoría general de todos los índices e indicadores sociales.
Los programas sociales son instrumentos de las políticas sociales, son la aplicación operativa de la solución pensada para una problemática detectada. El programa concreta de manera instrumental los acuerdos logrados entre los protagonistas comprendidos en la formulación de este tipo de políticas.
Si tratamos de enumerar algunas de las acciones políticas más significativas, se pueden mencionar los cambios producidos en materia previsional, que se conocen como “Reforma de la Reforma al Sistema de Previsión Social”: En diciembre de 2004 se sanciona la Ley 25.994 —conocida popularmente como la ley de la jubilación anticipada—- que empezó a regir en enero de 2005. Esa ley fue complementada un año después con el dictado del Decreto 1454/05, el cual reglamentó la Ley 24.476 del año 1994. Ambos marcos normativos significaron la incorporación de más de un millón y medio de nuevos jubilados.
Estas leyes facilitaban la incorporación de aquellas personas que, encontrándose en estado de desocupación a diciembre de 2004, registraban todos los aportes al sistema requeridos, pero les faltaban hasta cinco años de edad para adquirir derecho al beneficio previsional. También podían hacerlo quienes teniendo la edad cumplida al 30 de Abril de 2007 o con anterioridad, les faltaban aportes al sistema.
Esos aportes podían ser completados por medio de la moratoria establecida en la Ley 25.865 y en las condiciones dadas hasta julio de 2004, y quienes cumpliendo la edad antes de la derogación del régimen (30 de Abril de 2007), completaren los aportes anteriores al 30 de septiembre de 1993 en las condiciones indicadas también por la Ley 24.476 y el Decreto 1454/05.
Es decir, aquellas personas que, producto de las privatizaciones de la década de los noventa, se quedaron fuera del mercado laboral, siendo aún jóvenes para jubilarse pero “viejos” para obtener trabajo, luego de toda una vida de esfuerzo, o aquellas personas que teniendo la edad para jubilarse no habían completado la totalidad de los aportes requeridos, pudiéndolo hacer mediante la moratoria prevista en la Ley 24.476.
El Poder Ejecutivo Nacional en febrero de 2007 envió un proyecto de ley al Congreso para reformar el Régimen Previsional, que fue sancionado el 28/2/2007 y se transformó en la Ley 26.222 (B.O. DEL 8/3/2007). Esta nueva ley introdujo más cambios significativos en favor de los beneficiarios.
Con la sanción de la Ley Nº 26417 se logró la sistematización de un esquema de movilidad jubilatoria que permite el cálculo en marzo y en septiembre de cada año, del incremento que debe aplicarse sobre los beneficios del sistema, situación que no se daba desde 1995.
Impacto de los cambios en la políticas sociales
Si queremos mencionar el impacto de estas políticas sociales, debemos tomar en cuenta que, por ejemplo, el Plan de Inclusión Previsional implementado en 2005 permitió la incorporación al sistema de personas que se encontraban excluidas como resultado del desempleo y el empleo informal. De esta forma, se logró la recuperación de la tasa de cobertura pasiva al permitir que cerca del 90% de la población en edad de jubilarse cuente con un beneficio.
El reconocimiento del derecho a la pensión para parejas del mismo sexo, la mejora constante en la liquidación de sentencias judiciales, la reducción de los tiempos de pago de las prestaciones, la Asignación Universal por Hijo y por Embarazo para Protección Social, por ejemplo, son también acciones y decisiones políticas implementadas a partir de necesidades sociales, y del fuerte compromiso del gobierno nacional con la inclusión de los sectores de la población más desprotegidos, e históricamente más olvidados.
En cuanto a la Asignación Universal, sus resultados en términos cuantitativos indican que redujo entre 55 y 70% los indicadores de indigencia, redujo la desigualdad entre los que ganan más y los que ganan menos ubicando a la Argentina como el país mas igualitario de América Latina. También ha tenido un poderoso impacto en la reducción de los índices de pobreza, aunque menor a lo esperado, o inicialmente planificado.
Y en términos cualitativos no pueden negarse las mejoras en el cuidado de la salud de las embarazadas y los niños; y en la permanencia y regreso a la escuela de los menores beneficiados por el programa.
Pero teniendo en cuenta que este tipo de programas sociales tienen ciertas limitaciones, deben ser integrados con otros que apunten a la autosuficiencia de las familias, y no a una dependencia permanente de los planes. Por ello la iniciativa de “Argentina Trabaja”, (y otras similares) deberían promoverse como un complemento de los planes de asistencia.
Otra área a la que se ha dado especial énfasis es la relacionada a las Pensiones No Contributivas (PNC). Este es un programa asistencial destinado a mitigar los problemas relacionados con la pobreza, que en los últimos años ha crecido de 175.000 beneficiarios en 2003, a cerca de 700.000 en la actualidad, basado en una decisión del gobierno nacional de no poner topes presupuestarios a la asignación de estos beneficios, que hoy están a disposición de todos los que cumplen con los requisitos para obtenerlos, principalmente madres de 7 o mas hijos, y personas discapacitadas.
Grupos sociales destinatarios de la políticas sociales
Principalmente para el crecimiento de las prestaciones de seguridad social se han determinado los grupos sociales más vulnerables de acuerdo a varios criterios: por segmentos etáreos: niños y ancianos; por características sanitarias: discapacitados e incapacitados para el trabajo; y por características económicas: pobres e indigentes.
Tareas pendientes para el futuro inmediato
Siguiendo el criterio de la “Jerarquía de Necesidades” de Abraham Maslow[i], tras cubrirse las necesidades básicas o primarias de supervivencia aparecen nuevas necesidades de mayor nivel. En la actualidad, a pesar de los grandes e importantes avances realizados en seguridad social, creo que existe un aspecto más en el que hay que avanzar: el acceso a una vivienda y a condiciones dignas de habitabilidad.
La vivienda es el lugar de refugio que necesitan las personas para protegerse, resguardarse de las inclemencias del tiempo, preservar su intimidad, y en la mayoría de los casos, representa el lugar de asentamiento no solo de personas individuales sino de núcleos familiares, estructuras básicas del cuerpo social. Es una necesidad humana de segundo nivel, pero tan básica como el alimento, el abrigo o el descanso.
La Constitución Argentina y diversos instrumentos internacionales reconocen el derecho a la vivienda, como el artículo 25 de la Declaración Universal de los Derechos Humanos (1948) el Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales que en su artículo 11 dice “…el derecho de toda persona a un nivel de vida adecuado para sí y su familia, incluso alimentación, vestido y vivienda adecuados…”, también se halla enumerado entre los Derechos del Niño (artículo 27 de la Convención), en el artículo 5 de la Convención Internacional sobre la Eliminación de todas las Formas de Discriminación Racial y en la Convención sobre la Eliminación de todas las Formas de Discriminación contra la Mujer (art.14).
La Recomendación 115 de la Organización Internacional del Trabajo sobre la vivienda de los trabajadores y sus familias que se desplazan dentro de la comunidad, exhortó a los estados miembros a no discriminar a los trabajadores extranjeros en la adjudicación de viviendas otorgándoles las que se consideren normales en ese lugar.
Las Naciones Unidas han implementado conferencias sobre este tema, como Hábitat I, en 1976 que tuvo como sede a Vancouver (Canadá) donde se les reclamó a los estados que arbitren urgentes soluciones al problema habitacional. En 1996 se repitió la experiencia con Hábitat II, esta vez con sede en Estambul, donde se declaró a la vivienda como derecho humano fundamental reconociéndose el gran papel de las ONG (organizaciones no gubernamentales) con un gran rol en la solución del problema.
Casi todas las personas poseen vivienda, como lugar donde vivir (aunque muchos viven en la calle, en gravísima situación de riesgo) lo que dista mucho de suponer que la mayorías de la gente posea una vivienda digna. Este derecho está consagrado en la Constitución de la Nación Argentina, entre los derechos sociales incorporados en la reforma de 1957, por el artículo 14 bis, pero aún es un deseo incumplido, más que un derecho garantizado. Esta imposibilidad de contar con una vivienda propia o alquilada, va de la mano con la pobreza, que a su vez está íntimamente relacionada con la falta de trabajo o el trabajo precario. Argentina cuenta con aproximadamente 2.000.000 de viviendas que podrían considerarse no dignas.
¿Qué es una vivienda no digna? Según el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos de la Argentina (INDEC) son viviendas precarias de zonas rurales, los ranchos, con techos de paja, pisos de tierra y paredes de adobe, y las casillas de chapa de las ciudades, los conventillos y los inquilinatos, donde no hay resguardo de la intimidad, y se comparten por ejemplo, los baños entre varias familias, y las viviendas móviles, como habitar en casas rodantes, o vagones de ferrocarril. Asimismo, las villas de emergencias asentadas en terrenos fiscales son un grave problema social, ya que junto a familias de trabajadores, se mezclan personas que viven al margen de la legalidad.
Para hablar de vivienda digna, además de tratarse de casas de material, deben contar con las mínimas condiciones sanitarias para preservar la salud de sus moradores, como provisión de agua potable o servicio de desagüe cloacal.
Siguiendo con los datos de los censos que brinda INDEC, muchas personas son dueñas de la edificación pero no del terreno donde han sido construidas las viviendas, pues por el costo de los terrenos han edificado en tierras fiscales, o en lugares donde los dueños estaban ausentes, en estos casos, muchas veces las mismas viviendas son usurpadas, por estas personas sin techo.
Otro grave problema del déficit habitacional es el hacinamiento, que el INDEC considera crítico cuando más de tres personas comparten una habitación dentro de la vivienda.
Conclusiones:
Pese a los faltantes, la Argentina ha implementado cambios significativos en las políticas sociales que han permitido inclusión e igualdad para la mayor parte de los argentinos, orientado especialmente a los sectores mas desprotegidos. El reconocimiento de los valores humanos de igualdad, y una economía social cuyo objetivo es que todos puedan verse beneficiados (y no solo los mas aptos) ha ubicado a nuestro país a la vanguardia de los cambios a nivel internacional, e incluso en un ejemplo a seguir para muchos países donde se profundizan las desigualdades.
El próximo gran desafío, que ya ha sido explicitado por la Presidenta y su candidato a vice Amado Boudou, es que todos puedan verse incluidos a través de un trabajo digno, de modo tal que los planes sociales como la Asignación Universal por Hijo vayan desapareciendo por falta de demanda y no por decisión gubernamental.
El otro gran desafío de la seguridad social en Argentina es avanzar en las áreas que todavía presentan déficits, como por ejemplo el acceso a la vivienda digna. Pero de eso hablaremos en el próximo editorial..."


(Texto adaptado. Basado en contenido web)

Líderes y responsables (Escrito para "The Mendoza Post")

Como quien encara una cuesta montañosa, la campaña de “Paco” Perez en Mendoza arrancó con firmeza y lentitud para ir tomando progresivamente una velocidad de acción muy interesante, que lo depositó virtualmente en el Sillón de San Martín. El total apego al mandato de quienes conducían la campaña (fundamentalmente Mario Riorda) fue una de sus virtudes, conociendo que en plena campaña todos quieren aportar y a veces eso confunde mas de lo que ordena.
Ubicado ya en la altura máxima de esa montaña ve con un mejor panorama lo que tiene por delante, pero debe lidiar como primer tarea de gobierno, antes de asumir formalmente, que es la de armar su equipo de trabajo, con la titánica influencia de los diversos grupos de presión: los sectores internos partidarios, los grupos económicos, el gobierno nacional, los sindicatos, y todos los que quieren “cobrar” su aporte a la campaña y al triunfo final con cargos. Y hablamos de un triunfo para algunos impensado hasta hace pocos días.

Tiene a su lado a Carlos Ciurca, un titán de la política, un todo terreno capaz de enfrentar con valentía y sin renunciamientos a todos los que haya que enfrentar, y a construir consensos con todos los que haya que construirlos, animado además por la urgencia de construir un colchón de poder propio que le de soporte en la nada sencilla tarea que tiene por delante.
Pero además tiene como punto a favor la “luna de miel” de los primeros días de gobierno, donde deberá demostrar la misma dinámica de escuchar y responder a los diversos requerimientos populares que le dio la fortaleza para ganar estas elecciones, algo así como una extensión de la “Iniciativa Mendoza” desde la gestión, para evitar lo sucedido con Celso Jaque, que ganó la provincia por sus recorridas y su cercanía con la gente, pero perdió credibilidad por no extender esa metodología una vez asumida la función de gobernador.
“Paco” y Carlos son hoy líderes y responsables del futuro de Mendoza.
Léalo bien: escribí líderes y responsables, que al oído suena igual pero no es lo mismo que ser líderes irresponsables… las decisiones y la carga están hoy sobre sus espaldas. La mayoría del pueblo mendocino les dio ese mandato el domingo 23 de octubre, y está atento a sus acciones y decisiones, seguros de que sabrán llevarnos al sitial que nuestra amada Mendoza merece en el país y en el mundo.
Lic. Gustavo Yllanes

CAPITULO 6: LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Uno de los desafíos mas importantes de las empresas en los últimos años es que su personal tome conciencia, se motive y participe activamente en el negocio.
En la actualidad, los profesionales del área de Recursos Humanos deben tener la competencia para incorporar y mantener al personal adecuado, alineado con la estrategia de la empresa. El objetivo de la gestión de Recursos Humanos es mejorar el desempeño y los aportes que los empleados puedan hacer a la empresa en el marco de una actividad ética y socialmente responsable.
- La estructura requerida para el departamento de Recursos Humanos depende de la magnitud de la empresa. Según el tamaño y las políticas establecidas por la empresa, el responsable principal del área de RRHH puede ser el Director de RRHH, el Gerente de RRHH o el Jefe de RRHH.
- El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de trabajo de una empresa.
- El planeamiento consiste en implementar planes para asegurarse que están disponibles los recursos que requiera la empresa en tiempo y forma, para así poder diagramar planes de corto y largo plazo.
- El reclutamiento es el proceso por el cual se identifica e interesa a los candidatos potencialmente calificados para cubrir las vacantes de la Empresa.
- El proceso de selección tiene una serie de pasos que se inician en el momento que una persona solicita empleo (postulación) hasta que la Empresa decide contratar al solicitante.
- El desarrollo del personal tiene como propósito el progreso de los empleados de manera tal que su desempeño contribuya al logro de los objetivos empresariales.
- La carrera profesional está formada por todas las áreas y puestos que desempeña el individuo durante su vida laboral. El avance en la carrera profesional está dado por el logro de los objetivos que cada uno se plantea en cada etapa. Pero sólo planearla no garantiza que sea exitosa.
- La evaluación de desempeño constituye el proceso formal y sistemático para analizar el rendimiento general del empleado en relación con los requerimientos del puesto.
- La compensación es la gratificación que un empleado recibe en contraprestación de su trabajo. En la práctica se conoce como salario, sueldo, prestación, honorarios, etc.
- En un mundo dinámico y cambiante como el actual, surgen distintas formas de mejorar los procesos organizativos, que tienen como objetivo lograr que los recursos humanos se encuentren motivados. En este contexto son fundamentales el compromiso y la cooperación de los miembros de la Empresa como fuentes de la participación de los empleados.
- Un círculo de calidad es un pequeño grupo de empleados que realizan tareas semejantes, y que se reúnen periódicamente para identificar, analizar y solucionar problemas surgidos de su propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
- Un equipo autónomo de trabajo es un pequeño grupo de personas que cuenta con habilidades complementarias, quienes están comprometidos con un propósito y metas de desempeño en común, y que tienen una forma de encarar el trabajo por el cual se sienten mutuamente responsables.
- Todas las empresas deben establecer relaciones con la asociación gremial o sindicato que mejor representa a sus trabajadores. Puede ser más de una por empresa. El sindicato tiene por objeto la defensa de los intereses de los trabajadores.
- La calidad del entorno laboral exige un ambiente de trabajo que garantice condiciones de higiene y seguridad.

EJERCICIO DE APLICACIÓN:
Analicen y resuelvan los siguientes casos:
1. Según las evaluaciones de desempeño, el candidato “A” es leal, puntual y cooperador. Si bien hace sólo 6 meses que ocupa el puesto, su jefe tiene un buen concepto de él, pero no está muy convencido de darle un ascenso debido a su poca antigüedad en la empresa.
El candidato “B” se queja con frecuencia sobre varios aspectos y en ocasiones es descortés. Hace dos años que está en la empresa, no tiene un buen trato con su jefe, pero obtiene los mejores resultados de su área.
* Si Uds. fueran el gerente del área de RRHH y tuvieran que decidir la promoción de un puesto en la empresa ¿a cuál de estos 2 candidatos recomendaría para ocupar el puesto? ¿Por qué?

2. Tengo que contratar un vendedor para mi empresa de venta de repuestos de partes internas de motores de automóviles. Su tarea será visitar talleres especializados, ofreciendo y vendiendo mis productos.
Tengo un candidato que sabe muchísimo sobre mecánica, partes de automóviles, e incluso ha sido antes propietario de un taller mecánico que utilizaba repuestos como los que debería vender. Pero nunca antes ha trabajado en ventas, y según él mismo ha escrito en la solicitud “nunca he vendido nada, pero puedo aprender”.
Mi otro candidato tiene muy buenas referencias de empleadores anteriores: ha vendido ropa en una tienda y a domicilio, ha vendido muebles, ha vendido computadoras, ha vendido bicicletas, ha vendido en salón comercial, ha vendido cosméticos por catálogo, e incluso ha vendido hasta números de rifa y billetes de lotería. Pero no sabe nada de mecánica, incluso ni siquiera tiene auto. Según su solicitud “nunca he sabido nada de mecánica, pero puedo aprender”
* Si Ud. fuera quien tomara la decisión. ¿Cuál sería su elección en este caso?. ¿Por qué? Fundamente en base a la teoría de Recursos Humanos.

3. Lean y analicen el texto sobre empleabilidad que les proveerá el Profesor. Resuman el mismo y expresen su opinión en acuerdo o desacuerdo fundamentando la opinión.

Podes ampliar este y todos los temas, conseguir material de análisis y ejercicios prácticos en la página web del Docente: www.gustavoyllanes.blogspot.com.ar

CAPITULO 5: LA GESTIÓN DE COMERCIALIZACIÓN

¿Qué es la gestión de comercialización?
Se denomina gestión de comercialización de una empresa a aquella que se dirige a satisfacer las necesidades del mercado (de los clientes) que se haya seleccionado como objetivo.
Esta gestión incluye:
a) Seleccionar productos/servicios;
b) Investigar el mercado;
c) Elaborar estrategias relativas a la venta;
d) Contactar clientes;
e) Elegir formas de llegar al cliente
f) Participar en la decisión sobre condiciones de venta;
g) VENDER, VENDER, VENDER.

El proceso de diseño, producción y venta de un bien o servicio abarca las diversas actividades que se extienden desde hacer el producto/servicio hasta venderlo.
Acciones para el desarrollo de una gestión comercial efectiva:
Se hace el producto/servicio Se vende el producto/servicio
SE DISEÑA EL PRODUCTO INVESTIGA EL MERCADO SE
HACE SE FIJA EL PRECIO SE PUBLICA O PROMUEVE SE VENDE SE DISTRI-BUYE SE DA SERVICIO

- El mercado son todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo específico, y que podrían comprar para satisfacer esa necesidad o deseo.
- Toda empresa necesita conocer lo mejor posible cuáles son los motivos que llevan al mercado al que se dirige a comprarle, debido a que antes de lanzar un producto o servicio al mercado, es necesario asegurarse que dicho producto/servicio sea el que el cliente necesita y quiere. Para ello se efectúan las investigaciones de mercado.
Una investigación de mercado implica definir: 1) ¿Qué se va a investigar?; 2) ¿Para qué se quiere investigar?; 3) ¿A quién se le va a preguntar?; 4) ¿Cuándo se saldrá a investigar?; 5) ¿Dónde se hará la investigación?; 6) ¿Con qué elementos se hará la investigación?; 7) ¿Cómo se hará la investigación?.
- El posicionamiento es un intento de distinguirse de los competidores que hace una empresa para que el mercado lo elija. Se busca que el cliente conozca las diferencias reales para que identifique a la empresa como la mejor solución la satisfacción de sus necesidades de consumo o de servicio.
- Para llevar a cabo estrategias de marketing exitosas, es necesario definir lo que se conoce como marketing mix, o mezcla de mercadeo de un producto o servicio. En función de esta necesidad, se habrá de definir lo que se conoce como PLIP: Producto (o servicio); Logística de distribución; Impulsión y Precio.
- La función de ventas incluye todo el esfuerzo que realiza una empresa para que los clientes paguen por su producto o servicio el precio determinado por ella, en los plazos acordados y con la posibilidad de repetir este acto, tanto para el mismo producto/servicio, como para otros que la empresa comercialice.
- ¿Qué es la marca? La marca es, ante todo un símbolo que identifica al producto y a la empresa, y contribuye a que el producto se ubique en la mente del consumidor. Las principales funciones de la marca son: identificación, estructuración, garantía, personalidad, practicidad y capitalización.
- Un departamento comercial comprende las funciones relacionadas con las actividades que promuevan las ventas de una empresa: desde el área de Ventas, pasando por el marketing, la planificación comercial y la publicidad. En empresas de magnitud existe también la Dirección Comercial, en donde la figura que dicta las políticas comerciales de la empresa es el Director Comercial, en lugar del Gerente Comercial.
- Toda empresa que efectúe acciones de venta debe definir al menos 2 aspectos condicionantes: 1) Precio de venta; 2) Modalidades de venta.
- Toda venta se formaliza en instrumentos que sirven de constancia- tanto para el comprador como para el vendedor- de que la operación se ha realizado, de acuerdo con lo mutuamente convenido. Los instrumentos mas comunes son: el tique (o ticket); la factura y el recibo.

EJERCICIO DE APLICACIÓN:

1. Elija un producto o servicio que le sea familiar. Luego realice un análisis de su marketing mix y propongan mejoras o cambios en función de las debilidades detectadas.
2. Este trabajo puede hacerse en grupos. Inventen una empresa imaginaria que se dedique a vender un determinado producto/servicio. Definan un objetivo, una estrategia, una marca y una estructura comercial. ¿Qué tipo de investigación de mercado necesitarían realizar?. Definan el marketing mix. ¿Qué información generarían desde el sector comercial? ¿Qué modalidades de venta definirían?
3. Vuelva a leer el caso del Capítulo 1: ‘La Comida de Toby’ y conteste las siguientes preguntas:
a) ¿Qué estrategias de marketing le sugeriría al dueño de la empresa?;
b) ¿Cómo organizaría su área comercial?
c) ¿Qué les faltó hacer y porqué creen que fue? ¿Cómo podrían solucionarlo?


(Texto adaptado. Basado en contenido web)
Podes ampliar este y todos los temas, conseguir material de análisis y ejercicios prácticos en la página web del Docente: www.gustavoyllanes.blogspot.com.ar o en www.mejorarfinanzas.com; www.notimarketing.blogspot.com

Capítulo 4: Administración Financiera. Equilibrio y rentabilidad de la Empresa

CAPITULO 4:

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA: EQUILIBRIO Y RENTABILIDAD DE LA EMPRESA
¿Qué son los Costos?
Los costos son todos los desembolsos que debe realizar una Empresa para el normal desarrollo de sus actividades.
Si lo relacionamos a una máquina, incluye todas las erogaciones necesarias para ponerla en producción, es decir, desde el precio, pasando por el flete, instalación y puesta en marcha. Relacionado con un producto, son las erogaciones necesarias para que el mismo llegue al consumidor final y para que el dinero producido por su venta ingrese a la Empresa. Incluye: materias primas, insumos, materiales, mano de obra, distribución, etc.
El Administrador necesita tener un conocimiento cabal de sus costos, de manera que pueda clasificarlos, calcularlos, y controlarlos. Conocer y manejar los costos permite tomar decisiones con respecto a precios, volúmenes de producción, combinación de productos, etc.

Clasificación de los Costos
Clasificaremos a los costos en:
• Costos Variables
• Costos Fijos
* Costos Unitarios
* Costos Totales
• Costo de Oportunidad

• COSTOS VARIABLES: Son aquellos que varían en la misma proporción que los incrementos de producción y ventas. Generalmente incluyen materias primas, materiales, mano de obra al tanto, consumo de combustibles. Ejemplo: Clavos, madera, etc.
• COSTOS FIJOS: Son aquellos que no varían ante incrementos de producción y/o ventas; sino que están relacionados con períodos de tiempo. Ejemplo: Impuesto Inmobiliario, Alquiler.

 COSTOS UNITARIOS: Son los costos de producir un determinado artículo. Ejemplo: un cajón; una bicicleta.
 COSTOS TOTALES: Es el conjunto de todos los costos de la Empresa en un período determinado de tiempo.

 COSTO DE OPORTUNIDAD: Este es un costo muy importante de considerar, ya que es el costo de la mejor oportunidad que se deja de percibir por elegir una entre varias opciones. Ejemplo: Si se tiene un inmueble que ocupa la Empresa, el Costo de Oportunidad es el alquiler que se podría cobrar por él en lugar de utilizarlo en el emprendimiento.

GUÍA PARA EL CÁLCULO DE COSTOS FIJOS Y VARIABLES
a) Identificar y confeccionar un listado de costos:
Se deben buscar todos los costos de cada producto. Esta primera etapa es muy importante porque es donde identificamos todos los costos. Si el listado es incompleto, o clasificamos mal, todo el cálculo posterior va a ser incorrecto.
b) Clasificar los costos en fijos y variables:
Teniendo todos los costos de cada producto, debemos clasificarlos en Fijos y Variables siguiendo el criterio de las definiciones. En la tarea de clasificación de los costos, nos vamos a encontrar con algunos de ellos que no son totalmente fijos o variables. En estos casos, debemos adoptar el criterio que creamos mas conveniente y mantenerlo siempre de aquí en adelante.
c) Margen de Contribución
El Margen de Contribución de un producto, es la diferencia entre el Precio de Venta y su Costo Variable. Se le llama Margen de Contribución porque muestra como contribuyen los productos a cubrir los costos fijos y a generar la utilidad neta que todo negocio percibe.
Margen de Contribución =
PRECIO DE VENTA UNITARIO - COSTO VARIABLE UNITARIO
Calculando el Margen de Contribución, el Administrador puede conocer en qué medida contribuyen sus ventas a cubrir sus Costos Fijos, y por lo tanto, puede calcular cuanto es necesario vender para cubrirlos y generar una utilidad.

El conocimiento del Margen de Contribución de cada producto permite:
 Decidir el mantenimiento o no de una línea de productos.
 Decidir sobre alternativas como reducciones especiales de precios, descuentos, etc.
 Obtener rápidamente el volumen de ventas necesario para alcanzar ciertas metas de beneficios.
 Determinar qué ordenes de producción aceptar cuando se está trabajando a plena capacidad.

El Punto de Equilibrio
El Punto de Equilibrio es en el que el ingreso proveniente de las ventas es igual al costo de fabricar y vender el producto, y en el que no hay, por lo tanto, pérdidas ni ganancias.
En este punto los ingresos de la Empresa alcanzan a cubrir exactamente los costos totales.
Conocer este "punto" es importante ya que:
• Suministra a la Empresa información para controlar costos.
• Brinda una base para la planificación de ventas y utilidades que se desea obtener.
• Le ayuda a fijar los precios de sus productos.
• Le permite calcular las necesidades de dinero para obtener materias primas, pagar salarios y otros costos relacionados con la producción de las cantidades que se desean colocar en el mercado.

En el Punto de Equilibrio las utilidades y las pérdidas son nulas, desde allí solo si crecen los ingresos o disminuyen los costos habrá ganancias.
* Representación Gráfica del Punto de Equilibrio:


Como resultado del estudio podemos encontrar que el resultado nos ubica en alguno de los siguientes casos:
a) Que la Empresa se encuentre en un punto por debajo del Punto de Equilibrio, esto es, que sus ingresos por ventas sean inferiores a sus costos. La Empresa está perdiendo dinero, y si esta situación se mantiene quebraría, o tendría que cerrar sus puertas.
b) Que la Empresa se encuentre justo en el Punto de Equilibrio. Aquí la Empresa ni pierde, ni gana. Las ventas alcanzan a cubrir los costos. Esta situación no debe mantenerse por mucho tiempo, pues toda Empresa necesita utilidades para desarrollarse.
c) Que la Empresa se encuentre en un punto por encima del punto de equilibrio, o sea que sus ingresos por ventas son superiores a sus costos. Aquí la Empresa está generando utilidades, siendo ésta una situación deseable.
¿Cómo calcular el Punto de Equilibrio?

Para calcular el Punto de Equilibrio debemos tener calculados previamente los Costos Fijos Totales, las Ventas Totales, los Costos Variables Totales y el Margen de Contribución Total.
El Punto de Equilibrio debe calcularse sobre una base temporal, que puede ser mensual, anual, o cualquier otro período que creamos conveniente para el análisis.


COSTOS FIJOS
PTO. DE EQUILIBRIO = -------------------------------------------------- =
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN



ANÁLISIS DE RENTABILIDAD
Este es el estudio final necesario para saber si la Empresa está cumpliendo sus objetivos primarios, es decir: obtener rentabilidad, o sea ganancias.
Sintetizamos el análisis en la siguiente expresión algebraica:

R = ( p . q ) - ( cv . q ) - ( CF )
Siendo:
R = Resultado / p = precio unitario / q = cantidad de producto vendido
cv = costo variable unitario / CF = Costo Fijo Total

Este análisis permite:
• Determinar el comportamiento de la utilidad ante aumentos o disminuciones del precio de venta y/o cantidades vendidas.
• Determinar el monto en que se debería aumentar el precio de venta para mantener constante la utilidad ante una disminución del volumen de ventas, o viceversa.
Es decir, podemos analizar todas las variaciones que pudieran producirse en la utilidad al modificarse cualquiera de las variables de la ecuación, pudiendo también determinar qué combinaciones de precio, costo o volumen de ventas permiten alcanzar una determinada rentabilidad.





EJERCICIOS DE APLICACIÓN:
LA FÁBRICA DE PANTALONES
Tengo una pequeña fábrica de confección artesanal de ropa. En la actualidad solo fabrico pantalones de vestir para hombre. Estoy instalado en un pequeño taller por el que pago $ 150 mensuales de alquiler y $ 30 de tasas municipales. También debo afrontar el costo del contador, que me cobra $ 50 por mes, y la chica que hace la limpieza todos los días, que cobra $ 120 mensuales.
Para cada pantalón necesito: 2,5 metros de una tela que cuesta $ 5 el metro; 1 carretel de hilo alcanza para 2 pantalones y cuesta $ 1; 1 cierre de 18 cms. $ 1,50; entretela para bolsillos e interiores 50 cms. de una tela que consigo a $ 1 el metro. Para confeccionar cada pantalón debo pagar $ 5 de mano de obra. Vendo cada pantalón a $ 25 al dueño de la Tienda XX.. En Junio me pidieron solo 50 pantalones. En Julio 70 pantalones. En agosto 100 pantalones.
a) ¿Cuáles de los costos son fijos y cuáles son variables? b) ¿Cuánto es el costo fijo mensual y el costo variable por unidad?. c) Determinar el Margen de Contribución. d) Punto de Equilibrio. e) Rentabilidad de cada uno de los meses. f) Rentabilidad del período total.


EL ARMADOR DE COMPUTADORAS
Determinar en el siguiente caso: a) costos fijos y variables de la Empresa, b) el Margen de Contribución, c) Punto de Equilibrio, y d) Rentabilidad obtenida en los meses de Marzo, Abril y Mayo. e) También la Rentabilidad total del período.
“Mauricio acaba de terminar un curso de armado y reparación de PC. Decide iniciar su propio negocio de venta de equipos. Sus costos son: alquiler del local $ 420, tasas municipales $ 40 bimestrales, una empleada administrativa $ 440 mensuales, un personal de limpieza $ 60 por quincena. Para cada PC necesita 1 monitor que cuesta $ 200, periféricos por $ 250, un CPU $ 400, una lectora de DVD $ 95, un puerto USB $ 55 y el gabinete de $ 160. Consigue un contrato para vender cada máquina a $ 1.360. También tuvo que alquilar equipamiento de medición y análisis de actividad electrónica, que le cuesta $ 1.000 mensuales. En marzo vendió 10 computadoras, en abril 20, y en mayo 56.”





(Texto adaptado. Basado en contenido web)
Podes ampliar este y todos los temas, conseguir material de análisis y ejercicios prácticos en la página web del Docente: www.gustavoyllanes.blogspot.com.ar