Las crisis económicas en Argentina desde 1820

Las crisis económicas y financieras son, en Argentina, tan antiguas como la propia nación, o aún más antiguas.
Nada menos que Juan Bautista Alberdi  hacia finales del siglo XIX, hacía referencia a una larga sucesión de crisis previas:
"La crisis actual es la misma de 1870, la de 1865, la de 1860, de la 1852, de la 1840, etc.  El país ha vivido en esas crisis desde que dejó de ser colonia de España. Podría decirse que no es económica sino política y social.  Reside en la falta de cohesión y de unidad orgánica del cuerpo o agregado social que se denomina Nación Argentina, y no es sino un plan, un desiderátum de nación.  La diversidad y lucha de sus instituciones de crédito, la anarquía de sus monedas, la emulación enfermiza que preside a sus gastos dispendiosos en obras concebidas para ganar sufragios y poder, vienen del estado de descomposición y desarreglo en que se mantienen las instituciones, los poderes, los intereses del país"
En los 195 años que van de 1823 hasta 2018 Argentina sufrió 29 crisis, que involucraron a 51 años, es decir, ocuparon el 27,2 % del tiempo a lo largo de ese periodo tan prolongado.
También muestra que el periodo 1977-1991 fue el de mayor incidencia de crisis económicas y financieras, ya que ocuparon el 27,2 % del tiempo.
Una de las principales conclusiones del trabajo estadístico y econométrico es que en todas las crisis estuvieron presentes los desequilibrios fiscales, es decir, déficit fiscal importante, en particular las crisis de balanza de pagos.
Pero lo mas grave es que las crisis económicas generan, entre otras cosas, aumentos de la pobreza.

Crisis de deuda y crisis bancarias 
Una crisis de deuda puede generar una crisis bancaria, en la medida en que los bancos tengan en su activo títulos públicos en medio de una creciente desconfianza en la capacidad financiera (o las intenciones de pago) del Estado.
Esto mismo ya ocurrió durante 2001 en Argentina. Al Estado nacional se le estaba haciendo cada vez más difícil conseguir financiamiento para cubrir su déficit fiscal (sin posibilidad de emitir dinero, por las restricciones que imponía la Ley de Convertibilidad que prohibía el financiamiento al Estado) y para refinanciar vencimientos de deuda pública. Parte de las colocaciones de deuda habían sido compradas por los bancos y, por lo tanto, el riesgo de falta de pago de la deuda pública implicaba el riesgo de insolvencia de los bancos.
En ese contexto, en febrero de 2001 comenzó una corrida contra los bancos, que fueron perdiendo depósitos a lo largo de todo el año, proceso que se agravó por la inexistencia de un prestamista de última instancia (otra de las restricciones de la Ley de Convertibilidad, que prohibía la emisión de dinero para préstamos a los bancos).
La corrida contra los bancos fue tan severa que el 3 de diciembre de 2001 comenzaron a regir restricciones al retiro de dinero en efectivo, lo que luego se conoció como el corralito y que terminó con la caída del Gobierno a fines de ese mes.
Las crisis de balanza de pagos
Caracterizadas por bruscas subas del tipo de cambio, pueden generar crisis bancarias y crisis de deuda en la medida en que exista descalce de monedas en los balances de los bancos y en la composición de la deuda pública.
Existe descalce de monedas cuando los bancos reciben depósitos en moneda extranjera que prestan también en moneda extranjera, pero a personas o empresas con ingresos en moneda nacional (funciona de la misma manera si los préstamos son otorgados directamente en moneda nacional).
Esto implica que, sin devaluación, quienes recibieron préstamos pueden pagarlos sin problemas y, por lo tanto, los depositantes pueden estar tranquilos de que continuarán teniendo disponible el dinero depositado; en cambio, con una devaluación brusca, gran parte de quienes recibieron los préstamos no podrán devolverlos (se habrán encarecido fuertemente en moneda nacional) y, por lo tanto, los depositantes no podrán recuperar la totalidad de sus depósitos.
De la misma manera, si gran parte de la deuda pública se encuentra denominada en moneda extranjera, una brusca devaluación puede generar las condiciones para una crisis de deuda, en la medida en que sube fuertemente el ratio deuda/PBI solo porque el numerador se encuentra mayoritariamente en moneda extranjera y el denominador mayoritariamente en moneda nacional.
Esto ocurrió con la crisis de comienzos de 2002: la devaluación profundizó los problemas de los bancos (se pesificaron y reprogramaron depósitos a plazo fijo, lo que luego se conoció como el corralón) y los problemas de deuda pública (ya se había declarado el default, a fines de 2001, pero la reprogramación de la deuda se hizo más compleja por el salto del ratio deuda/PBI.
El escenario actual, de mayo de 2018, parece reunir todos los condicionantes para una confluencia de las condiciones de una nueva gran crisis: bancaria, de deuda, de balanza de pagos.


(Texto adaptado. Basado en contenido web)

Planeamiento con Escenarios: una herramienta para el pensamiento estratégico

En el último número de la prestigiosa revista del Massachusetts Institute of Technology, la MIT Sloan Management Review, su directora editorial dedicó unos párrafos a señalar un suceso bastante inusual: un artículo publicado veintidós años atrás titulado “Planeamiento con Escenarios: una herramienta para el pensamiento estratégico”, había cobrado una repentina popularidad, pasando a ocupar un lugar en la lista de los cincuenta más leídos de los últimos meses.
Este repentino interés de parte de la comunidad empresarial por un viejo artículo en el que se habla sobre el planeamiento con escenarios asociado al pensamiento estratégico, evidencia el nivel de ansiedad y preocupación que despierta en el mundo de los negocios el estado de permanente turbulencia en el que vivimos.
Echando una mirada retrospectiva hacia los sucesos que nos sorprendieron y afectaron en los últimos veinte años, nos encontraremos con atentados terroristas, fenómenos naturales con efectos devastadores, guerras, cambios políticos, la aparición de líderes políticos impensados, crisis económicas, nuevos modelos de negocios, tecnologías y tendencias sociales capaces de transformar industrias enteras. Si tuviéramos que elegir unas pocas palabras para describir la época en que vivimos, estas serían turbulencia, impredecibilidad e incertidumbre.
La incertidumbre está presente en todas las decisiones que tomamos. Es claro que si pudiéramos conocer el futuro nuestra vida sería mucho más fácil, pero sabemos que eso es imposible. Hay muchísimas cosas en relación a los tiempos por venir que nunca llegaremos a conocer con anticipación y certeza, y de ahí que nos veamos expuestos a riesgos de una magnitud tal que podrían acabar con nuestras empresas. Riesgo e incertidumbre van de la mano.
Enfrentamos riesgos porque vivimos con incertidumbre y esa incertidumbre, que es propia y diferente para cada actividad, es la que nos obliga a replantear la manera en que tomamos decisiones estratégicas. En esta época las empresas comienzan a realizar sus ejercicios de planeamiento para el siguiente año. Se toman decisiones de inversión, se dimensionan las ventas y a partir de allí se estiman las necesidades financieras para adquirir máquinas e insumos, invertir en publicidad y contratar o despedir personal, etc. En el papel todos los planes lucen fantásticos, pero todos ellos padecen de un mismo mal: están todos destinados a fallar.
Es que cuando trabajamos en “modo plan”, estamos suponiendo que no hay incertidumbre y que nuestras previsiones acerca del futuro son infalibles. Es cierto que probablemente no haya más remedio que contar con un plan aún sabiendo que este estará más o menos equivocado, pero el problema empieza cuando uno “compra” la visión del futuro que está implícita en dicho documento, no admitiendo otra posibilidad. Pongamos un ejemplo: cuando el plan anual de una fábrica de zapatos dice que van a venderse 20.000 pares, lo que está diciendo en realidad es que va a haber 20 mil personas interesadas en adquirirlos, con dinero en sus bolsillos para hacerlo, y que además los colores y los modelos elegidos serán exactamente los preferidos de los clientes. También estará diciendo que podrá adquirir y pagar materias primas para fabricar esa cantidad, que podrá contratar y/o retener la cantidad necesaria de operarios, que ninguna cuestión sindical alterará el equilibrio económico de la firma y que los niveles de precios, barreras arancelarias y demás indicadores macroeconómicos estarán exactamente en los niveles imaginados en el plan.
Además, ese plan imagina que los competidores se comportarán exactamente como hasta ahora, y que no habrá ninguna sorpresa. ¿No parecen demasiados supuestos como para confiar en que el plan se va a poder ejecutar tal y como fue concebido?
Eliminar la incertidumbre es imposible. Afirmar lo contrario sería lo mismo que decir que somos capaces de predecir el futuro, pero sabemos que tal posibilidad no existe. Sin embargo, sí podemos hacer algo para poner de manifiesto todas las incertidumbres que nos preocupan y así poder trabajar con ellas. De eso se trata el método de planeamiento estratégico con escenarios. El planeamiento a partir de escenarios ofrece un mecanismo válido y sumamente útil para lidiar con la incertidumbre. No porque sea capaz de eliminarla, como ya hemos dicho, sino porque nos ayuda a explicitarla, dándonos la oportunidad de poder trabajar con hipótesis alternativas de futuro. No se trata de la realización de pronósticos o predicciones, como es el caso en el planeamiento tradicional, sino de un enfoque que permite a los miembros de una organización examinar aquellos factores críticos que contribuyen a dar forma al futuro, y al mismo tiempo poner en perspectiva su entendimiento colectivo del presente.
El método es útil, no sólo porque desde un punto de vista organizacional facilita el proceso de toma de decisiones, sino también porque permite entender al negocio desde una perspectiva diferente. En un mundo tan difícil y competitivo como el del presente, donde la velocidad a la que seamos capaces de reaccionar frente a cambios repentinos de las condiciones externas determinará nuestras chances de supervivencia, poder contar con una herramienta capaz de ayudarnos a imaginar diferentes futuros posibles puede resultar de gran ayuda.
¿Cómo es el proceso y qué se puede esperar de él?
Cuando trabajamos con escenarios, lo que hacemos es echar una mirada hacia diferentes estados posibles del entorno, lo cual a su vez nos permite imaginar una variedad de respuestas posibles. La herramienta no ha sido diseñada para mostrarnos cuál sería la mejor respuesta, ya que esto será responsabilidad exclusiva de quienes tengan a su cargo las decisiones estratégicas de la firma, sino para indicarnos posibles trayectorias. Podemos sintetizar lo que puede esperarse de un ejercicio de construcción de escenarios en los siguientes cuatro puntos:
 Ampliación del rango de posibilidades que uno considera para la marcha del negocio
 Descubrir cuáles son los principales impulsores de cambio en la industria
 Protección contra las típicas trampas psicológicas en el proceso de toma de decisiones dentro de la empresa
 Posibilidad de desafiar los modelos mentales sobre entendidos y generalmente aceptados por la industria.
No intentamos saber qué es lo que va a pasar, sino qué es lo que puede llegar a pasar y a partir de ahí imaginar todas las posibles respuestas, con la intención de llegar a tener un alto nivel de preparación frente a cualquier circunstancia. Con este método lo inesperado deja de existir como tal, porque lo hemos analizado y ensayado previamente. Y así como un piloto se entrena frente a un simulador de vuelo para desarrollar su capacidad de respuesta ante una gran variedad de eventos que podrían tener lugar durante una travesía, del mismo modo con la herramienta de escenarios se pueden realizar ejercicios preparatorios para que toda la organización sepa cómo reaccionar cuando lo posible se convierta presente.

Jorge Fantin- Universidad Siglo XXI

Pensar estratégicamente e involucrar a todos

“El pensamiento estratégico es aquel que se plantea un fin, analiza los medios con los que cuenta para llegar a él, y luego los dispone de tal modo que faciliten su alcance, de la mejor manera posible, con el menor costo temporal, personal, material y el máximo beneficio...”.

"Los líderes de las organizaciones hoy en día están conscientes que aun haciendo sus mejores esfuerzos a nivel individual llega un punto en el que ya no son capaces de solucionar los problemas, por el nivel de complejidad e interconexión que han ido tomando a consecuencia de los cambios en el mercado. 

Por lo tanto, se requiere dejar de lado los intereses personales y colaborar con el fin de lograr en conjunto los objetivos organizacionales compartidos. Una manera de lograrlo es involucrar a los colaboradores, tomándolos en cuenta no sólo para solucionar problemas, sino para construir una realidad mejor para las organizaciones. 

El involucramiento de los colaboradores en decisiones que atañen a la organización se refiere a escuchar la voz del colaborador y hacerlo partícipe de la mejora del ambiente laboral o del propio trabajo. La manera como puede fomentarlo la organización es incentivando su participación a través de diferentes canales que “escuchen” la voz de los colaboradores como pueden ser encuestas de ambiente laboral, sondeos, grupos focales, entrevistas, comités, buzones de sugerencias, concursos, entre otros. Además los líderes de las organizaciones pueden apoyarse de canales informales como reuniones de equipo, proyectos interdisciplinarios, reuniones uno a uno, entre otros, para abrir los canales de comunicación y fomentar el intercambio de ideas. Existen líderes en las organizaciones que consideran “innecesario” hacer partícipe a los colaboradores en decisiones importantes, incluso muchos piensan que a ciertos niveles jerárquicos “no les corresponde” involucrarse en temas estratégicos. Es cierto que existen temas críticos e incluso confidenciales a los que sólo ciertas posiciones clave pueden tener acceso, sin embargo es importante involucrar a los colaboradores en decisiones que impactan de manera directa en su trabajo en el día a día. Este es un tema clave dentro de las organizaciones pues usualmente causa mucha inconformidad y frustración en los colaboradores cuando no se les toma en cuenta. En el ámbito de consultoría con frecuencia escuchamos ciertas quejas frecuentes en relación con este tema. Por ejemplo, existen comentarios de colaboradores donde manifiestan molestia porque los jefes directos no los involucran en aspectos de su trabajo tales como decisiones en los tiempos límite de entrega, repartición de cargas de trabajo o en temas de clima laboral.

Otros en cambio, expresan inconformidad por la falta de comunicación sobre cambios dentro del lugar de trabajo, por ejemplo en procesos, políticas internas, procedimientos técnicos, planeación de proyectos, etc. Lo cierto es que involucrar a los colaboradores es una estrategia efectiva no sólo para fomentar un mejor clima laboral, sino para asegurar una mejora continua en los procesos internos de trabajo. Vemos con frecuencia que existen organizaciones tomando decisiones sólo a nivel directivo, sin considerar la opinión de gerentes y supervisores, por ello no es raro que se enfrenten con dificultades para implementar soluciones o programas, incluso se puede dar el caso de que la solución que eligieron no resultó ser la más adecuada por no tener el detalle del conflicto que persiguen resolver; en cambio, cuando los líderes de las organizaciones involucran a los colaboradores antes de implementar alguna solución o cambio, tomando en cuenta su input, puede tomarse una decisión más acertada, disminuyendo incluso la resistencia al cambio. Lo anterior se debe al hecho de ser los propios colaboradores quienes generalmente tienen un mayor conocimiento de los procesos operativos, son ellos quienes los viven en el día a día y pueden ser dueños de ideas innovadoras, creativas y efectivas para asegurar un mejoramiento en la organización..."

Planificación Estratégica

"La Planificación Estratégica, (PE), es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.
La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos.
Desde esta perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones públicas.
A partir de un diagnóstico de la situación actual (a través del análisis de brechas institucionales), la Planificación Estratégica establece cuales son las acciones que se tomarán para llegar a un “futuro deseado”, el cual puede estar referido al mediano o largo plazo.
La definición de los Objetivos Estratégicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el marco para la elaboración de la Programación Anual Operativa que es la base para la formulación del proyecto de presupuesto..."
"El uso de la Planificación Estratégica en el ámbito público se concibe como una herramienta imprescindible para la identificación de prioridades y asignación de recursos en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestión comprometida con los resultados.
Las características centrales de la gestión orientada a resultados son:
* Identificación de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados, generalmente a través del desarrollo de procesos planificación estratégica como herramienta para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el control y evaluación de las metas.
* Identificación de niveles concretos de responsables del logro de las metas.
* Establecimiento de sistemas de control de gestión internos donde quedan definidas las responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la organización, así como también los procesos de retroalimentación para la toma de decisiones.
* Vinculación del presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos.
* Determinación de incentivos, flexibilidad y autonomía en la gestión de acuerdo a compromisos de desempeño.
La planificación estratégica es un proceso que antecede al control de gestión, el cual permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misión..."

Estrategia de precios

¿Qué son los precios?

Desde el punto de vista del consumidor, el precio debe entenderse como el valor que entrega el cliente no solo monetario, sino  también en tiempo, esfuerzo y riesgo percibido.

¿Por qué es importante tener una estrategia de precios?

El precio es una variable fundamental a corto plazo, a diferencia del producto y la distribución. El hecho de ser más flexible hace que la empresa pueda modificarlo rápidamente para mejorar beneficios, rentabilidad o iniciar y responder a una guerra de precios. Contribuye al posicionamiento y muchas veces es la única variable a la hora de hacerse una idea sobre la calidad.

¿Qué factores condicionan la decisión de fijación de precios?

Antes de fijar un precio tenemos que tener en cuenta los factores que determinan el precio de venta, los objetivos de esa política de precios y la estrategia a seguir.

La empresa ha de implantar una estrategia de precio dentro de unos márgenes,  utilizando como límite inferior los costes y la rentabilidad mínima y, como máximo, la capacidad de la demanda en el mercado, circunstancia que para el mercado virtual es desconocida.

Ventajas competitivas. Nuestros precios pueden ser ligeramente superiores.

Según los objetivos existen diferentes estrategias. Por lo tanto, depende de a qué objetivos demos prioridad: beneficios, rentabilidad, cuota de mercado o imagen.

Al margen de los clientes y competidores, existen otras partes interesadas como intermediarios, proveedores, acreedores, directivos y organizaciones de consumidores.

El marco legal de cada país puede entrar en la fijación de precios regulados, como los carteles a precios abusivos por monopolio, la venta a pérdida para expulsar competidores, los precios autorizados o el tipo de cambio e impuestos.

Cambios tecnológicos en el mercado. Los productos se han de rentabilizar en plazos de tiempo menores, debido a que la implantación de nuevas tecnologías acorta los ciclos de vida, ya que permiten la proliferación de marcas e innovaciones mucho más rápido.

Un error muy común es fijar precios de forma aislada para cada producto. Lo óptimo es tomar decisiones de forma global, ya que si tratamos con productos complementarios un aumento de precio en uno puede hacer que disminuya la demanda del otro y si son sustitutivos aumentará la demanda de uno si subo el precio del otro.

Estrategias de precios diferenciales

Precio variable o negociado (casas o coches) El precio se modifica en función del comprador. Es típica de mercados industriales.

Precios de profesionales (abogados o consultores)Existen distintas tarifas en función de la envergadura del caso.

Precios éticos (medicamentos o clínicas) Se fijan en función del fin social que tenga el producto.

Ofertas o descuentos aleatorios y rebajas o descuentos periódicos para atraer o fidelizar al consumidor.

Precios dinámicos (hoteles, aerolíneas) Precios con fluctuaciones según disponibilidad o demanda online. Se pueden considerar las tiendas online y las subastas.

Precios marcados por el cliente o pedido abierto. El cliente puede pujar por un servicio o producto y retirarse cuando está fuera de su precio. Las empresas compran al precio que ellas mismas marcan. Un ejemplo es el caso de 12designer.com

Precios flexibles. Se fijan en función del equilibrio entre oferta y demanda online.

Nombra tu precio. Se asignará la venta online si el precio supera un precio marcado por la empresa.

Freemium. El consumidor adquiere un producto con una serie de características básicas. Una vez probado, puede ampliar dichas características pagando por ello o quedarse con la funcionalidad básica. Se utiliza en marketing móvil a través de descargas de aplicaciones.

Estrategias competitivas de precios

Precio similar al de la competencia. La competencia es muy intensa y hay poca diferenciación. Para evitar guerras de precios, las empresas suelen fijar precios similares.

Precios primados. El precio es superior a la competencia debido a una mayor calidad o mejor servicio. La empresa Acueo vende ostras cultivadas, a través de su tienda online, siguiendo un método tradicional y cuidando el medio ambiente. Dos valores añadidos que suponen una ventaja diferencial respecto a la competencia, aunque los precios sean similares. ¿Para qué vender más barato, perder margen, cuando somos mejores?

Precios descontados. La estructura de costes puede asumir un precio por debajo de la competencia.

Venta a pérdida. Reducción temporal del precio por debajo del coste para expulsar competidores. Está prohibida en España.

Licitaciones y concursos. Se piden ofertas y de las propuestas se elige la que mas convenga.

Tarjeting. La competencia en estos negocios no se establece exclusivamente por los descuentos espectaculares, sino por la combinación de ofertas puntuales, con poco margen de tiempo para adquirirlas y dirigidas a un club de clientes selectos. Buscan fidelizar al cliente mediante la viralidad. Es el caso de Buy Vip.

Precios de referencia (supermercados) Cuando los consumidores no están suficientemente familiarizados con un producto, suelen tener muy en cuenta cuál es el precio del producto más caro de la categoría a la que pertenece el producto en cuestión, a la hora de construir su esquema mental con respecto a la misma. Esta es la principal estrategia que siguen muchos supermercados, que suelen situar sus “marcas blancas” junto a marcas líderes en determinadas categorías, ofreciendo a los compradores “suculentos descuentos” por casi el mismo producto.

Estrategias de precios psicológicos

Precio acostumbrado o habitual (golosinas) El consumo de productos de compra frecuente o de bajo precio, se suele vender a unidades redondas de la moneda. Lo que se suele hacer no es subir el precio, sino congelarlo durante un tiempo reduciendo el tamaño o subirlo aumentando su contenido.

Precios pares frente a impares. Los precios impares (o con decimales impares) se asocian con productos de menor calidad. Si queremos ofrecer una imagen de prestigio y exclusividad no serían muy recomendables.

Precios imagen o de prestigio. Se trata de precios altos que buscan denotar calidad. Debe existir una relación recíproca y positiva entre precio y calidad.

Precio según el valor percibido. Precio asignado en función de la utilidad o satisfacción del consumidor. Por ejemplo, un consumidor estaría dispuesto a pagar más por una ensalada en un restaurante de lujo que en uno popular, aunque la ensalada sea la misma.

Estrategias de precios atendiendo a la cartera de productos

Líder en pérdidas. Supone tener un producto con precios bajos que no proporciona beneficio pero sirve de reclamo para atraer nuevos compradores y vender otra serie de productos con precios mayores.

Precios de productos opcionales (llantas de coche) Supone ofrecer como opciones ciertos productos que son complementarios del principal. Hay que decidir cuáles son esos productos y si deben o no estar incluídos en el precio inicial del producto.

Precios de productos cautivos (gas) Supone ofrecer un producto principal a un precio bajo y atractivo para crear un mercado cautivo para los productos complementarios. En el caso de servicios se denomina precio por dos conceptos, y es habitual en el teléfono o la electricidad.

Precios por paquete de productos. Supone fijar un precio conjunto a varios productos de la línea, que son complementarios entre sí, inferior a la suma de los precios individuales de cada uno de ellos. Se trata de dar un impulso a las ventas de otros productos. En una tienda online, pueden incluirse seguros, garantías u otros productos adicionales.

Estrategias de precios en nuevos productos

Precios de descremación o selectiva. Se lanza el producto nuevo a un precio alto que le permita obtener un margen importante. Suele usarse cuando tenemos un ciclo de vida corto, riesgo de ser rápidamente imitado (conseguir rentabilizar las inversiones), producto innovador protegido con patentes y demanda poco sensible al precio. Es aventurado prever las reacciones de los clientes ante un precio bajo, ya que puede generar desconfianza y rechazo.

Precios de penetración. Supone lanzar el producto a un precio bajo para obtener rápidamente cuota de mercado. Su usa cuando tenemos demanda elástica, posibilidad de conseguir economías de escala, producto amenazado por fuerte competencia, no supone una innovación radical o el mercado de gama alta ya está satisfecho.

(Texto adaptado. Basado en contenido web)

Creación de valor compartido en la gestión empresarial

El sistema capitalista está bajo asedio. En los últimos años, las empresas han sido vistas cada vez más como una causa importante de los problemas sociales, ambientales y económicos. Hay una percepción muy amplia de que las compañías prosperan a costa del resto de la comunidad. Peor aun, mientras más las empresas han comenzado a adoptar la responsabilidad corporativa, más se las ha culpado por las fallas de la sociedad. La legitimidad de las empresas ha caído a niveles inéditos en la historia reciente.
Las empresas están atrapadas en un círculo vicioso.
Buena parte del problema se halla en las mismas compañías, las que siguen entrampadas en un enfoque anticuado de la creación de valor que ha surgido a lo largo de las décadas pasadas. Siguen teniendo una visión estrecha de la creación de valor, optimizando el desempeño financiero de corto plazo dentro de una burbuja mientras pasan por alto las necesidades más importantes de los clientes e ignoran las influencias más amplias que determinan su éxito en el largo plazo. ¿Cómo explicar, si no, que pasaran por alto el bienestar de sus clientes, la depredación de los recursos naturales vitales para sus negocios, la viabilidad de sus proveedores clave o las penurias económicas de las comunidades donde producen y venden? ¿Cómo explicar, si no, que las empresas creyeran que limitarse a cambiar ciertas actividades a países con sueldos cada vez más bajos era una “solución” sustentable para los desafíos competitivos?
Los gobiernos y la sociedad civil a menudo han exacerbado el problema al tratar de abordar las debilidades sociales a costa de las empresas. Los presuntos trade-offs entre la eficiencia económica y el progreso social han sido institucionalizados por décadas de políticas públicas.
Las empresas deben asumir el liderazgo para volver a unir los negocios con la sociedad. Ya hay empresas más avanzadas y pensadores líderes que reconocen esta necesidad, y ya están emergiendo elementos promisorios de un nuevo modelo. Pero todavía falta un marco general para guiar estos esfuerzos y la mayoría de las empresas sigue pegada en la mentalidad de la "responsabilidad social” donde los problemas sociales están en la periferia, no en el centro.
La solución está en el principio del valor compartido, que involucra crear valor económico de una manera que también cree valor para la sociedad al abordar sus necesidades y desafíos. Las empresas deben reconectar su éxito de negocios con el progreso social.
El valor compartido no es responsabilidad social ni filantropía y ni siquiera sustentabilidad, sino una nueva forma de éxito económico. No está en el margen de lo que hacen las empresas, sino en el centro. Creemos que puede iniciar la próxima gran transformación en el pensamiento de negocios.

(Texto adaptado. Basado en contenido web)

Vida digital y nuevos medios de comunicación

No son tiempos estáticos, ni para la sociedad ni mucho menos para los medios de comunicación. Los cambios se suceden delante de nuestros ojos, delante de nuestras pantallas, a una rapidez pocas veces vista.
Con la masificación de internet y la telefonía móvil, la cotidianidad se ha visto radicalmente modificada en los últimos años. El avance de estas tecnologías ha sido tan raudo que hasta se piensa que sus efectos ya están modificando el funcionamiento del cerebro humano: un estudio publicado en la revista Science, a mediados de 2011, sugiere que cuando las personas confían en tener acceso a la información tienen menor recuerdo de los datos aunque mayor de la fuente de información, lo cual posiciona a internet como una fuente primaria de memoria externa. En lugar de utilizar nuestros recuerdos recurrimos al gran “pendrive” que supone el omnipresente Google, al que ya se puede acceder no sólo desde computadoras, sino que también desde teléfonos, televisores y otros dispositivos portátiles.
“Este alejamiento de la memorización en última instancia puede ayudar a la gente a mejorar su comprensión, porque la memoria es mucho más que la memorización y el Efecto Google nos permite liberar más espacio en nuestros cerebros para orientarlos más al procesamiento de información”, opina Tracy Alloway, de la Universidad de Stirling, en Escocia.


Igualmente el impacto de internet en las sociedades no está libre de controversias. A la mirada optimista de Alloway (y de tantos más) se contrapone la de muchos otros que piensan que de la mano de internet se nos está escapando entre los dedos lo mucho o poco que nos queda de humanidad. Nicholas Carr es uno de los escritores que recientemente ha avivado las llamas del debate sobre los efectos de la red de redes en las personas, en su libro “Superficiales: qué está haciendo internet con nuestro cerebro”. En este trabajo, Carr postula y defiende que algunas características de internet, como el hipertexto o la multiplicidad de fuentes de información, hacen a la gente menos inteligente, ya que favorecen un modo de pensar superficial basado en la relación entre datos, en detrimento de una inteligencia basada en la introspección y el análisis profundo de una fuente única de información. En el otro extremo, aparece el biólogo y periodista español José Cervera, quien sostiene que “el mayor riesgo intelectual para el siglo XXI no proviene del pensamiento superficial y su facilidad para la conexión, sino del exceso de especialización de las distintas disciplinas de la ciencia y la cultura. En su cada vez mayor profundidad, las especialidades intelectuales pueden acabar aislándose en fosas incomunicadas y pobladas por monstruos intelectuales estériles. Internet y su superficialidad es justo la salvación que necesita una cultura aquejada de aislamiento y de la esterilidad que provoca. Los bajíos y su riqueza de cruce, hibridación y mezcolanza, son la metáfora perfecta para el intelecto necesario en el siglo XXI y sucesivos”.

http://inta.gob.ar/sites/default/files/script-tmp-libro_vida_digital.pdf

Alianzas y fusiones de empresas

El crecimiento externo de una empresa puede alcanzarse a través de múltiples formas de alianzas. Las fusiones y adquisiciones son una de ellas, pero conllevan un elemento que las caracteriza: la transferencia de la propiedad del capital, lo que puede significar una toma de control por parte de una empresa sobre otra, o bien una cierta integración patrimonial entre dos empresas.

Según el grado de integración que se logra después de la operación, encontramos tres modalidades principales:
• La fusión: se trata de una operación en la cual dos empresas deciden unir sus patrimonios y pasan a constituir una nueva empresa con entidad jurídica independiente.
• La absorción: es el caso en que la empresa adquirente se queda con la totalidad del capital de la adquirida. La empresa absorbida desaparece como entidad jurídica independiente y todo su patrimonio pasa formar parte del patrimonio de la dominante.
• La adquisición: la adquirente compra la totalidad o parte de las acciones de otra empresa con un fin de control o dominio, pero ambas empresas mantienen su personalidad jurídica independiente.
Desde la perspectiva de la relación que existía entre las empresas antes de su unión, podemos hablar de diferentes tipos de integración:
• Horizontal: es la unión de dos empresas del mismo sector que desarrollaban actividades similares o producían el mismo producto. Antes de la unión, ambas empresas competían. El objetivo de esta integración es generar sinergias o reducir competencia. Un ejemplo de integración horizontal fue la adquisición de Compaq por parte de Hewlett Packard.
• Vertical: tiene lugar cuando una empresa que desarrolla una parte del ciclo operativo de un producto o servicio se integra con otra que desarrolla actividades complementarias dentro del ciclo u otra etapa del ciclo. Un ejemplo de este caso es la integración de Exxon con Mobil.
• Conglomerado: cuando no existe relación entre las actividades de las empresas que se asocian, el resultado es un conglomerado de empresas. Un ejemplo de ello es la integración de Pepsico con Quaker.

¿Qué razones justifican una fusión o adquisición?
Una fusión o adquisición busca que la suma de la integración dé un resultado mayor a las partes consideradas individualmente. El objetivo es crear valor conjunto superior al que podría crearse actuando individualmente. Es lo que se denomina sinergia operativa y está asociada a la integración horizontal. Esa sinergia se logra y mantiene de las siguientes formas:
• aumentando los ingresos;
• reduciendo los costos;
• aumentando la participación del mercado;
• con la consecución de tecnologías o recursos valiosos.

Otras de las razones en que se fundamentan las fusiones o adquisiciones son las sinergias fiscales, las cuales se obtienen por medio de los siguientes:
• compensación de beneficios con pérdidas;
• exenciones o bonificaciones fiscales.

Otro motivo es la revalorización de empresas subvaloradas en el mercado. En un mercado eficiente, cuando una empresa perteneciente a un determinado sector no genera resultados acordes con su potencial o en la frecuencia del sector, es castigada por el mercado y su valor cae. Otra empresa, en busca de oportunidades y que percibe un potencial en la primera, puede aprovechar su desvalorización para una adquisición.
Empresas con lento crecimiento y excedente de fondos pueden comprar crecimiento. El caso lo analizamos en la unidad 2, cuando estudiamos la gestión del crecimiento. Aquellas empresas cuyas ventas crecen por debajo de su tasa de crecimiento sostenible pueden orientar los excedentes de fondos que generan para “comprar” el crecimiento que no logran.
Otra motivación está vinculada a la sinergia financiera, que puede lograrse con una integración. Esta se da cuando el costo o capacidad de financiamiento de la empresa en conjunto mejora con respecto a la capacidad que tenía cada una de las empresas por separado.
Una fusión o adquisición también puede operar como escudo de defensa. Una empresa pequeña es más fácil de adquirir que una de mayor tamaño. La fusión con otras empresas permite alcanzar un tamaño y precio que dificulte la adquisición por una tercera.

(Texto adaptado. Basado en contenido web)

Visión, misión, valores y logros

Seguramente, muchos recordarán la famosa entrevista que le hicieron a Diego Maradona cuando, siendo aún un niño, un periodista le preguntó cuál era su sueño. En ese video, el pequeño Maradona respondía que su sueño era “jugar en el Mundial y salir campeón con la octava” (Maradona, minuto 0:35), refiriéndose a una división juvenil del fútbol argentino en la que Maradona jugaba en ese momento para el club Argentinos Juniors.

Tenemos aquí un sueño a largo plazo y muy difícil de alcanzar para un niño que practicaba fútbol en un barrio de la periferia: jugar en el mundial; y otro sueño mucho más inmediato y alcanzable: salir campeón con la octava división.

Esa misma pregunta, o alguna similar, ha sido formulada a todo niño o niña en algún momento de su vida. Así es como insistentes tías o abuelas cuestionan a sus pequeños con preguntas tales como: ¿Qué quieres ser cuando seas grande? ¿Cuál es tu sueño? Lejos de molestarle al niño, cuando se le pregunta qué quiere ser cuando sea grande, su mente inmediatamente conecta con un futuro distante en el que se ve a sí mismo como un adulto haciendo algo íntimamente ligado a sus gustos, sus valores y sus pasiones. No hay en esa respuesta espacio para la especulación ni para fríos cálculos; solo sueños, logros y la sensación de haber llegado a una meta que se suponía lejana y desafiante...

Ese ejercicio, el de soñar proyectándose hacia un futuro distante pero alcanzable, también lo practican las empresas durante sus primeros años de existencia, cuando todavía se encuentran en sus etapas iniciales y buscan una referencia en el horizonte para poder proyectarse. Al resultado de este ejercicio de sueño e imaginación lo llamamos declaración de visión, y constituye una de las piezas clave en el pensamiento estratégico.

Como también pasa con los sueños, las declaraciones de visión son de diferentes tipos, formatos y colores. No hay un modelo predeterminado, ni espacios en blanco para rellenar. Una rápida recorrida por las declaraciones de las principales empresas del mundo nos permitirá ver una multiplicidad de estilos. Sin embargo, todas esas visiones tienen algo en común: están planteadas de tal modo que sirven de guía e inspiración para toda la organización, a la vez que reflejan valores y comunican (propósitos y grandes objetivos.

Si bien no se trata de una herramienta comúnmente utilizada por las empresas más pequeñas, y esto es algo sobre lo que debiéramos reflexionar, una característica común a las grandes empresas, aquellas que admiramos por sus productos, sus logros o su estilo de gestión, es que todas ellas tienen una ambiciosa y estimulante visión, generalmente elaborada en los momentos fundacionales por un conjunto de inspirados y visionarios líderes.

Estas visiones son las que han servido, durante décadas de crecimiento, para marcar sus caminos hacia el destino de grandeza imaginado...

(El texto pertenece a Jorge Fantín, y fue escrito como parte de la materia Dirección General para Universidad Siglo 21)

La intuición y el liderazgo

Los líderes miran las cosas de manera diferente. Poseen la intuición del liderazgo que les informa qué hacer cual brújula interna para la toma de decisiones. Es una parte inseparable de lo que son. 
Muchas personas necesitan tener todas sus preguntas contestadas antes de tomar una decisión, otros nos comparten que con el 40% o 60% de la información les basta para decidir apoyados en su experiencia e intuición. Hay deportistas que resuelven de manera intuitiva sus jugadas, de manera automática y poco racional saben qué hacer. La intuición es el resultado de dos cosas: La habilidad natural y las destrezas aprendidas.
Es la capacidad de un líder de interpretar lo que está sucediendo.
Los líderes son intérpretes. Ellos con ir un par de veces a la oficina y tener un par de reuniones ya pueden “oler” la actitud de las personas, la química del equipo, si las cosas marchan bien o van en descenso. No necesitan leer estadísticas o reportes, conocen la situación antes de tener todos los hechos. Tienen un punto de vista más amplio, mientras los empleados piensan en términos de días, semanas y meses, los líderes tienen una visión de años y décadas. Los líderes siempre se encuentran unos pasos al frente de los demás, si no es así no están dirigiendo.
La buena noticia es que se puede mejorar la intuición de Liderazgo. Entre menos talento natural de liderazgo tenga, mayor será su necesidad de obtener experiencia y de desarrollar aptitudes. Estas pueden ayudarle a desarrollar patrones de pensamiento y los patrones de pensamiento pueden ser aprendidos.
Hay tres niveles principales de intuición:
1 - Los que comprenden el liderazgo naturalmente - Algunas personas nacen con dones excepcionales, aún desde niños actúan como líderes.
2 - Los que son cultivados para comprender el liderazgo - Tienen aptitudes adecuadas y si aceptan la enseñanza pueden desarrollar la intuición.
3 - Los que nunca comprenderán el liderazgo - Algunos no tienen ni una fibra de liderazgo y no tienen interés en adquirir las técnicas necesarias para dirigir. Usted no es esa clase de persona porque entonces nunca habría leído esta nota."

(De "21 leyes irrefutables del liderazgo" de John C. Maxwell.)

Saber gestionar positivamente éxitos y fracasos

Me gusta leer los diarios todos los días. A veces es interesante conocer lo que pasa para tener temas de conversación, otras veces solo para reflexionar internamente sobre las personas y los acontecimientos que suceden en otros lugares, más allá de mi vista limitada.

Hace unos días leí en un periódico deportivo un artículo de Martí Perarnau que titula: “Talento bajo sospecha” con reflexiones que van más allá del fútbol, lo cual siempre es de agradecer.

El artículo cita a un futbolista inglés Danny Blanchflower que dijo: “La gran falacia es que el fútbol es en primera y última instancia algo que tiene que ver con el triunfo; el fútbol tiene que ver con la gloria, con hacer las cosas con estilo y elegancia”.
El propio Martí añade: “el triunfo es la droga que lo ciega todo: el talento, el estilo, y que impide valorar en su justa medida el progreso de un jugador, su esfuerzo medido en algo más que esfuerzos tribuneros o la solidaridad colectiva que sacrifica el “yo” por el “nosotros”. En estos tiempos en que el dribling ya es vituperado, cualquier día oiremos que se abuchea un buen pase”

Casi parece sacado de un libro de crecimiento personal pero con un regusto diferente a los actuales. Alcanzar el objetivo, tener éxito es importante, no puedo negarlo, pero ¿no estamos poniendo demasiado énfasis a si se han conseguido triunfos como la única vara de medir? ¿Y el esfuerzo? ¿Y el mero hecho de haberlo afrontado? ¿Y el aprendizaje conseguido?.
De acuerdo, no se ha conseguido, aceptémoslo, pero aunque no se haya conseguido ¿no se han hecho cosas valiosas? ¿Es que todo estaba mal? ¿Por qué no centrarse, también, en lo que se ha hecho bien? Aceptar el no haber conseguido un objetivo como parte del proceso sin desmotivarse y con ganas de seguir intentándolo forma parte de la tan necesitada, vital  y valiosa tolerancia a la frustración

Leo en el artículo otro punto interesante: “El nivel de juego seguramente subiría mucho si el resultado final de los partidos no fuera tan importante. El miedo a la derrota y la pérdida de puntos corroe la confianza de los jugadores” (Champan, entrenador del Arsenal)
¿A qué se refiere la cita? ¿A jugar a fútbol? ¿A hablar en público? ¿A afrontar desafíos? Todos sabemos que el miedo a la evaluación está altamente vinculado con la ansiedad y la ansiedad, a niveles excesivos (distress), hace que nos hundamos por lo que es importante aprender a gestionar los resultados desfavorables, es decir saber que forman parte del aprendizaje y que son inevitables.

Todos estamos de acuerdo con eso, ¡seguro! Ahora bien, cuando un niño se acerca a su padre después de haber perdido un partido, por ejemplo, y el padre le dice “no pasa nada” para animarlo, observa cómo lo dice, cómo son sus tonos, cómo son sus expresiones no verbales. A veces el mensaje “suena” a compasivo. El niño ha perdido pero ¡no es tonto!. Además sólo con comparar con lo que el padre dice y hace cuando gana, al niño le queda claro lo que significa realmente perder y muchas veces lo que le dicen/hacen no está vinculado a una adecuada gestión de la derrota. Y lo mismo vale para adultos ante la no consecución de un objetivo.

Concluyendo: gestionar adecuadamente éxitos y fracasos forman parte de nuestra/su ecuación del crecimiento personal. Insisto, alcanzar el objetivo es importante, pero también es importante aprender que no siempre se consigue, que hay muchas variables que uno no controla y que hay que valorar muchos más factores así controlaremos ese distress y, en general, seremos más efectivos.

http://www.sport.es/es/noticias/marti-perarnau/talento-bajo-sospecha-4302697

http://www.eduardoresbier.com/talento-bajo-sospecha/#

El bienestar no se alcanza solo con el crecimiento económico

En estos días donde se ha generado una importante polémica respecto a los índices de pobreza en nuestro país, creo necesario hacer algunas aclaraciones respecto a los alcances de esos índices, y de nuevos elementos que se han introducido en el análisis, por ejemplo las expresiones "progreso" y "bienestar". 
El progreso y el bienestar de la gente implican mucho más que “vivir por debajo o por encima de la línea de pobreza”, según los cerca de 30 especialistas, representantes de gobiernos y de parlamentos de 10 países de la región reunidos en Quito en un seminario sobre el “buen vivir” auspiciado por el Programa de la ONU para el Desarrollo (PNUD) y el Gobierno de Ecuador.

Los análisis, discusiones y ejemplos de cómo los países ya están adoptando nuevas formas de entender y medir el bienestar servirán de insumos para el próximo Informe sobre Desarrollo Humano para América Latina y el Caribe 2016 “Progreso multidimensional: bienestar más allá del ingreso”, del PNUD.. El informe se concentra en lo que esta “detrás” de la salida de la pobreza y del ascenso de clases medias en la región: las “capacidades y activos” de las personas y hogares como el nivel de educación, tener casa propia, acceder a la protección social, y otros “colchones” que eviten que las personas caigan en la pobreza.

“Es crucial redefinir la propia idea del progreso; qué significa vivir bien y cómo la gente ha percibido las trasformaciones en nuestras sociedades ya que el ingreso no lo dice todo,” dijo la Subsecretaria General de la ONU y Directora del PNUD para América Latina y el Caribe Jessica Faieta. “También es fundamental centrarse en las exclusiones, discriminaciones y vulnerabilidades que todavía limitan las oportunidades de los y las latinoamericanas: las nuevas políticas públicas tienen que reflejar eso.”

“Cuando hablamos del "buen vivir" pienso en como potenciar las capacidades de todas y todos los ecuatorianos, como mejorar los servicios sociales, ampliando el acceso a los servicios,” dijo Cecilia Vaca Jones, Ministra Coordinadora de Desarrollo Social de Ecuador. ”Y los testimonios mismos de los usuarios nos ayudan a entender y mejor atender a las diversidades a nivel territorial."

Percepciones del buen vivir - Encuestas realizadas por Gallup entre 2013 y 2014 procesadas y divulgadas hoy por el PNUD dan indicio de la percepción de bienestar entre los latinoamericanos y caribeños.

La mayoría (71%) está tan satisfecha con su nivel de vida y con las cosas que pueden comprar y hacer como los habitantes de la Unión Europea y la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (la OCDE, conocida como el club de los países ricos).

Asimismo las y los latinoamericanos y caribeños son los más satisfechos con sus rutinas: un 49% de personas que declararon “estar fuertemente de acuerdo” con la expresión “te gusta lo que haces de manera cotidiana”, comparados con 38% en América del Norte, 37% en los países nórdicos y 20% en Asia Oriental como última entre todas las regiones.

Además, en América Latina y el Caribe las personas de mayor edad o menor nivel de educación muestran mayores niveles de preocupación, según los resultados de la encuesta. Mientras que el 44% de la población total mostró preocupación, el porcentaje para la población de 50 años o más fue de un 50% y el de las personas con ocho años o menos de educación formal fue de un 49%.

Las percepciones de hombres y mujeres también son distintas. La encuesta reveló que una mayor proporción de las mujeres (46%) que de los hombres (41%) experimentó preocupación, y las mujeres revelaron preocuparse un poco más (33%) que los hombres (29%) por el dinero. Además, más mujeres (27%) que hombres (17%) declararon haber sentido tristeza el día anterior.

Además, alrededor de un tercio (31%) de las y los latinoamericanos y caribeños han experimentado preocupación por el dinero. Sin embargo, mientras menor el ingreso mayor la preocupación por dinero. Las personas que más declararon preocuparse por el dinero según su ingreso (39%) fueron las que conforman al 20% más pobre de la población. Asimismo, el grupo más preocupado por el dinero (35%) tiene entre 30 y 49 años.

“Vemos claramente la importancia de ampliar la mirada más allá del ingreso y el crecimiento económico cuando un tercio de la población de la región dice haber experimentado preocupación por el dinero, a pesar de que dos tercios se encuentren en situación de pobreza y vulnerabilidad (respectivamente, el 25% vive con menos de cuatro dólares diarios y el 38% vive justo por en cima de la línea de pobreza con entre cuatro y 10 dólares diarios, un total de 68% según datos del PNUD),” dijo el economista jefe del PNUD para América Latina y el Caribe George Gray Molina.

“El progreso material y la percepción de cambios en la vida cotidiana no siempre coinciden; por ello, estamos aquí en Quito, escuchando de experiencias de vanguardia sobre nociones alternativas de bienestar, como las de Bolivia y Ecuador.”

En las próximas semanas el equipo que prepara el informe recorrerá la región para recoger el testimonio de personas de diversos grupos sociales sobre estos temas para ampliar la noción de lo que significa vivir una vida deseable, cómo cambian estas percepciones dentro de la misma región, entre los distintos, países, territorios, comunidades, familias e individuos. El Informe sobre Desarrollo Humano para América Latina y el Caribe 2016 también utilizará estos datos en recomendaciones de políticas públicas.

Fuente: http://www.latinamerica.undp.org/

¿La felicidad se puede medir? ¿Pueden las políticas públicas encargarse de la "felicidad del pueblo"?

En primer lugar, es importante definir lo que queremos decir cuando hablamos de “felicidad”. La palabra puede ser usada en al menos dos sentidos: como una emoción –“¿fuiste feliz ayer?”-, o como una evaluación –“¿En general, eres feliz en tu vida?”
Ambos significados aportan información valiosa que puede ser útil para los tomadores de decisión. Al fin y al cabo, lo que a menudo determina el comportamiento de la gente es cómo se siente en ese preciso momento. Sin embargo es el segundo uso, el evaluativo, el más importante a la hora de pensar en el desarrollo humano y el progreso.

Llevo hablando sobre la medición de la felicidad y la utilidad de estos datos cerca de 15 años, como parte de un trabajo más amplio que es la medición del progreso y el desarrollo. Y cuando hablo con la gente sobre bienestar subjetivo y desarrollo intento destacar cuatro puntos clave.

Primero, la felicidad se puede medir. La ciencia es todavía joven pero la medición es, en principio, fácil: simplemente debemos preguntar a las personas cómo se sienten. Pero ¿cuán exactas son estas mediciones? Los resultados de muchas encuestas confirman que las personas no confunden la felicidad del día a día con su satisfacción general en la vida, así que resulta posible diferenciar ambas respuestas. Por supuesto, puede ser difícil comparar las mediciones de las emociones entre idiomas y culturas diferentes, pero se han hecho esfuerzos considerables para entender esas diferencias y que sean reconocidas.

Segundo, creo que, por motivos pragmáticos, las mediciones de satisfacción en la vida son las competidoras más fuertes  para conseguir desviar la atención pública del PIB como un barómetro popular del progreso. Muchos de aquellos que andan buscando ir más allá del PIB reconocen que esta medición sigue siendo el centro de atención, y lo es, por lo menos en parte, debido a que es un solo número y resulta más fácil de interpretar que un conjunto de indicadores de bienestar: PIB alto – bueno; PIB bajo – malo. De hecho, fue el poder de un solo indicador resumen lo que llevó a la creación del propio Índice de Desarrollo Humano (IDH).

Pero, mientras que la gente puede no estar de acuerdo sobre la construcción conceptual y matemática del IDH (¿por qué el aumento en la esperanza de vida tiene el mismo peso a la hora de formular este índice que el incremento en la escolarización?), una simple medición basada en la satisfacción subjetiva evita estos problemas. Es también un concepto cercano a los ciudadanos y atractivo para los medios de comunicación; y puede proveer de una mirada convincente hacia el mundo del bienestar. Por lo tanto, estas mediciones son una poderosa herramienta de comunicación. Nunca me atrevería, eso sí, a decir que estas mediciones sobre el bienestar subjetivo son todo lo que necesitamos para evaluar el progreso humano. Sin embargo, se trata de un complemento útil. Puede incentivar el debate sobre todos aquellos aspectos que afectan cómo nos sentimos acerca de la vida. Y como ésta se ve afectada por casi todo, un cálculo de la felicidad es un caballo de Troya para la medición del desarrollo humano.

Tercero, la medición de la felicidad puede resultar importante para la política pública. El trabajo pionero de Daniel Kahneman sobre economía del comportamiento ha demostrado que los sentimientos de las personas afectan su conducta. Por ello, cualquiera que quiera influir en los ciudadanos, empleados o consumidores haría bien en entender cómo se siente la gente. Por otra parte, cada vez existen más  evidencias sobre los efectos que tienen nuestras emociones sobre otros aspectos de la vida más “objetivos”. La relación entre felicidad y buena salud parece plausible, aunque en ocasiones sea difícil de probar. Por ejemplo, un estudio examinó a una orden de religiosas en Milwaukee, observando las relaciones entre felicidad y esperanza de vida entre un grupo de mujeres que se unieron a la orden a los 22 años. A los 85 años, el 90% de las religiosas más alegres (cuando entraron al convento) todavía estaban vivas en comparación con un tercio de las monjas menos alegres. A los 94 años, más de la mitad de las más alegres aún estaban vivas, en comparación con el 10% de las menos alegres.

Fascinante, sin duda, ¿pero qué significado real tiene para la política pública? Lord Gus O’Donnell, ex jefe del servicio público británico, ha mostrado una serie de ejemplos interesantes de por qué esto es importante para los gobiernos. Estos van desde poner más atención a la salud mental, hasta tomar en cuenta el bienestar, más que el dinero, en el análisis del costo-beneficio para evaluar donde construir nuevas carreteras. O’Donnell señala que “los gobiernos se están dando cuenta cada vez más de que el uso el bienestar como una medida de éxito puede dar lugar a mejores políticas”. Además, a medida que se recojan más datos sobre bienestar es probable que surjan políticas más innovadoras y los funcionarios públicos pueden comenzar a usar esos datos.

Y por último, mirar las evaluaciones del bienestar subjetivo ofrece una perspectiva útil y adicional para medir el desarrollo humano, incluido el IDH. Hay una correlación fuerte entre las dos mediciones mencionadas anteriormente, como muestra el capítulo 8 del Informe sobre felicidad en el mundo. Esto resulta tranquilizador. Pero lo que es realmente más interesante, para cualquiera que intente entender los caminos para el desarrollo, son aquellos países donde las dos mediciones no están en sintonía. Por ejemplo Egipto.

El bienestar subjetivo y su medición no es solo un lujo para el mundo desarrollado. Es importante para cualquier país. Y aunque esta ciencia es todavía joven y requiere de mayor investigación, especialmente de los países en desarrollo, es un área que, creo, va a resultar cada vez más interesante para cualquiera que desee entender y promover el desarrollo humano.



(Texto adaptado. Basado en contenido web)

Aprender para cambiar

"Nos encontramos en un punto de la historia en que el conocimiento es central. Se habla de organizaciones que aprenden, del valor del know how y de la sociedad del conocimiento: todo a nuestro alrededor es un desafío, y ante todo lo hecho, solo nos cabe esta rara sensación de que todo parece estar por hacerse…

“El aprendizaje constante es esencial en la sociedad del conocimiento” decía Peter Drucker. Y esto tiene que ver con la generación constante de nuevo saber, con la aparición de nuevas herramientas, de nuevos enfoques.

La pregunta esencial sería: ¿Aplicamos esos nuevos conocimientos adquiridos?¿O simplemente utilizamos los nuevos conocimientos como una ropa nueva, que exhibimos en forma de un diploma o de un nuevo lenguaje? 

Esos libros que orgullosamente atesoramos en nuestra biblioteca ¿nos acompañan en el quehacer diario?

De nada sirve aprender si no vamos a construir desde ese nuevo conocimiento, o a aplicar desde esa nueva herramienta. Comprometerse con la capacitación no es comprometerse con el estudio, es fundamentalmente comprometerse con el cambio y principalmente con nuestro propio cambio.

Dice Isao Nakauchi: “La razón de la existencia de una organización es convertir inmediatamente en acción lo que se aprende y hacer con ello una contribución a la sociedad”, y lo mismo cabe para los individuos; nuestra razón de ser es mejorarnos y mejorar nuestra sociedad, y para ello no alcanza con el saber, es imprescindible el hacer.

Desde esa visión debemos planificar nuestra capacitación y la de la gente de nuestras organizaciones desde una doble perspectiva: por un lado debemos pensar qué habilidades debemos incorporar a la organización y para qué lo haremos, es decir qué actitudes, aptitudes o prácticas debemos transformar para alcanzar nuestros objetivos organizacionales.

Pero además debemos planificar en qué medida daremos lugar al nuevo conocimiento en la organización, cómo nos aseguramos que lo aprendido pase a ser parte del acervo cultural del grupo.

Sin estos dos elementos de la mano, gran parte de nuestro esfuerzo será en vano. Si la capacitación no sirve para generar resultados positivos, pierde absolutamente su valor.

Capacitarse es “ponerse en capacidad de”. Hagamos de este potencial una realidad que nos haga más exitosos a nosotros, a nuestras organizaciones y a nuestra sociedad.   


(Texto adaptado. Basado en contenido web)

La pobreza desde la mirada de sus protagonistas

Entender de manera apropiada qué es la pobreza ha sido objeto de numerosos estudios realizados desde hace mucho tiempo. 

A pesar de una cantidad importante de literatura sobre el tema, de recetarios para su alivio y de diferentes ópticas y metodologías para su medición, la realidad es que el mundo no ha sido capaz de dar una respuesta satisfactoria ni en la teoría –para explicar la pobreza– ni en la práctica –para erradicarla.

La típica respuesta a la pregunta sobre qué es pobreza está relacionada con la falta de recursos económicos. Hace pocas décadas, sin embargo, ha ganado espacio una visión “más integral” que define la pobreza como el conjunto de carencias –además del ingreso– en alimentación, educación, materiales de construcción y servicios de la vivienda. Ahora bien, estas respuestas son fruto de reflexiones rigurosas de analistas de diversas disciplinas, pero en muchos casos realizadas desde la comodidad de los escritorios.

Algunas publicaciones importantes realizan un acercamiento diferente, partiendo de que para definir bien el fenómeno y dar pistas para su erradicación es indispensable tomarle la palabra a quienes viven en pobreza. Es decir que, para hacer un diagnóstico apegado a la realidad se requiere un cambio de informante. En lugar de darle la primacía a la estadística, es indispensable ir a la fuente humana.

- “La pobreza es vivir en lo más pésimo que puede haber”, dijo una de las personas consultadas al pedirle que definiera qué es la pobreza. 

- “Pobreza es tener escasez, pero de todo...”

- ”Pobreza es no tener los recursos para poder comprar y satisfacer las necesidades que tenemos. Por eso, pobreza es la escasez de trabajo, porque si no hay trabajo, no hay dinero. O hay trabajo, pero si no se tiene la educación, no se logra”

Las personas consultadas describieron la pobreza en términos de las carencias más sentidas en sus vidas: tener grandes dificultades para alimentarse y comer casi siempre lo mismo, no contar con vivienda digna, no tener un trabajo fijo, carecer de acceso a servicios de salud y no tener oportunidad de acceder a una educación de calidad y a los niveles requeridos para poder conseguir un trabajo bueno y estable. 

Al mismo tiempo, caracterizaron la pobreza como vivir al día, sin esperar nada en el futuro. Junto a la escasez, otro sello distintivo de la pobreza es la inestabilidad.

En sus palabras, la pobreza es “no saber si se tiene para mañana”.

- Fuente: http://www.revistahumanum.org/revista/la-definicion-de-pobreza-desde-la-mirada-de-sus-protagonistas/#sthash.5azODXbS.dpuf

¿Cambios...? Estamos en eso

¿Qué pensás de los cambios?

¿Los ves como una complicación, una amenaza, o un factor de inseguridad? Y a propósito, ¿en qué consiste la verdadera seguridad?

En una época creíamos que radicaba en la fuerza, o en el tamaño. Lo cual nos lleva a retrotraernos muchos años atrás, a la época de los dinosaurios.

Por muchísimos años fueron las criaturas más dinámicas, más poderosas y más temibles que había, Sin embargo los dinosaurios se esfumaron de la faz de la Tierra. Desaparecieron… porque tenían una debilidad: no se adaptaban fácilmente.

Y en un mundo que cambia, si uno no se adapta, desaparece.

Hasta hace poco el mundo no cambiaba tan rápidamente. Formas de vida, actitudes, pensamientos, leyes… permanecían inmutables durante cientos, durante miles de años.

Así, hubo una época en que la seguridad se podía encontrar en una rutina. Los seres humanos buscaban una rutina agradable y cómoda, escondían en ella la cabeza y pensaban que gozaban de verdadera seguridad.

Hoy la seguridad ya no se encuentra en una rutina. En un mundo en constante evolución es justamente en una rutina en donde menos seguridad hay.

La persona que goza ahora de mayor seguridad es aquella que tiene mayor capacidad de adaptación. Mayor capacidad para adaptarse a las nuevas pautas tecnológicas, sociales y culturales. Para saber moverse entre ellas sin perder visión del mañana, sin dejar de ir previendo el “hacia dónde vamos” en las futuras etapas que habrán de surgir inexorablemente… y que también inexorablemente quedarán atrás, dejando paso a otras nuevas etapas por venir…

Todo lo que nosotros conocemos hoy son los métodos antiguos más recientes de hacer las cosas. Todo lo que hacemos hoy va a ser hecho mañana de una forma nueva, de una forma mejor. Y si no lo hacemos nosotros lo harán otros, quizá nuestros competidores.

Es imposible detener los cambios. Y por eso el verdadero secreto del éxito está en enfrentarlos permanentemente, porque los cambios representan una constante oportunidad.

Estamos en eso…

(Escrito con base en apuntes de una conferencia dictada por Jorge Vazquez)

¿Los conflictos pueden traer beneficios?

¿Tenés miedo de los conflictos? ¡Esto es perfectamente normal! Instintivamente, nuestro cerebro nos dice que el conflicto es peligroso, por lo que nuestra inclinación natural es luchar o huir. Sin embargo, el miedo al conflicto puede convertir a líderes, gerentes y empleados en “rehenes psicológicos” que están paralizados e incapaces de desafiar a otros.

La verdad es que podemos utilizar el conflicto bien manejado para traer enormes beneficios a personas y empresas. De hecho, la gestión de conflictos es a menudo uno de los principales impulsores del cambio. Manejado adecuadamente, puede ayudar a la gente a ser más innovadora y crear lazos más fuertes, construir equipos eficaces y mejorar el rendimiento. La clave es enfrentar abiertamente un problema y negociar un resultado de ganar-ganar. Estas son las seis cualidades esenciales para la gestión de conflictos.

1. Crear y mantener un vínculo, incluso con tu “adversario”

La clave para distender el conflicto es formar un enlace, o re-unirse, con la otra parte. No tienes que gustarle a alguien para formar un vínculo con él o ella. Sólo tenemos un objetivo común. Trata a la persona como un amigo, no un enemigo, y basa la relación en el respeto mutuo, la consideración positiva y la cooperación. Los líderes deben aprender a separar la persona del problema, realmente quieren ayudar a la otra parte y evitar respuestas negativas a los ataques o las emociones intensas.

2. Establecer un diálogo y negociar

En todo momento es importante para mantener la conversación relevante, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta común. Es imprescindible para evitar ser hostil o agresivo. La etapa siguiente es la negociación, en la que se añade la negociación al diálogo. Hablar, el diálogo y la negociación crean dos operaciones genuinas, atractivas y productivas. Tenemos que utilizar la energía del cuerpo, las emociones, el intelecto y el espíritu.

3. “Poné el pescado sobre la mesa”

Esta expresión significa, simplemente, plantear una cuestión difícil sin ser agresivo u hostil. La analogía proviene de Sicilia, donde los pescadores, que están fuertemente unidos, ponen sus capturas ensangrentadas en una mesa grande para limpiar todo junto.

Ellos pasan a través del trabajo sucio y son recompensados con una gran cena de pescado al final del día. Si dejas un pescado bajo la mesa empieza a descomponerse y oler mal, cada vez peor. Por otro lado, una vez que un problema se plantea, podemos trabajar a través del desorden y encontrar un resultado mutuamente beneficioso. Lo importante a recordar es que no hay que darle una cachetada a la otra parte con los peces. Hay que ser directo, atractivo y respetuoso, siempre ayudando a la otra persona a “salvar la cara”.

Además, el tiempo es importante. No sería beneficioso elevar un tema tan difícil, como si un colega se estuviera yendo al aeropuerto. Podemos decidir no colocar el pescado sobre la mesa como una táctica, pero no porque queremos evitar el conflicto. Elegir el momento adecuado y las circunstancias adecuadas es parte de una estrategia de gestión de conflictos eficaz.

4. Comprender las causas de los conflictos

Para poder crear un diálogo encaminado a resolver el conflicto, tenemos que entender la raíz del desacuerdo. Entre las causas comunes de desacuerdo se encuentran las diferencias sobre los objetivos, intereses o valores. Puede haber diferentes percepciones del problema, tales como “Es un problema de control de calidad” o “Es un problema de producción”, y también puede haber diferentes estilos de comunicación. Energía, estado, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusión acerca de los roles también pueden crear conflictos. Las personas egoístas, por ejemplo, los líderes que manipulan a otros para construir su propia identidad y auto-importancia a menudo son generadores de conflictos.

Es crucial determinar si un conflicto se relaciona con los intereses o necesidades. Los intereses son más transitorios y superficiales, como la tierra, el dinero, y el trabajo, las necesidades son más básicas y no para la negociación, tales como la identidad, la seguridad y el respeto. Muchos conflictos parecen ser acerca de los intereses, cuando en realidad son acerca de las necesidades.

Las pérdidas que provocan la mayoría de los conflictos tienen que ver con las necesidades, y esas necesidades pueden conectar a las heridas más profundas que las personas han sufrido en su vida. Alguien por ejemplo no tuvo un ascenso, puede parecer que está molesto por la pérdida de dinero extra, cuando el verdadero dolor es causado por una pérdida de respeto o pérdida de la identidad.

5. Utilizar la ley de la reciprocidad

La ley de la reciprocidad es la base de la cooperación y la colaboración. Lo que damos probablemente sea lo que recibimos. Los seres humanos tienen un patrón profundamente cableado de reciprocidad. Los investigadores han descubierto recientemente las neuronas espejo en el cerebro, lo que sugiere que nuestro sistema límbico (cerebro emocional) que establece empatía recrea la experiencia de las intenciones de los demás y sentimientos dentro de nosotros mismos. El intercambio mutuo y la adaptación interna permiten a dos personas estar en sintonía y empatía con los demás estados interiores.

Por lo tanto una técnica poderosa para dominar en cualquier tipo de disputa es la de empatizar con los sentimientos y puntos de vista de la otra persona mediante la gestión de lo que expresamos – tanto verbal como no verbal. Esta toma de conciencia social permite hacer las concesiones adecuadas en el momento adecuado. Una vez que hayas hecho una concesión, es probable que la otra parte responda en especie. Por otra parte, cuando se reconoce una concesión que se ha hecho, corresponde con una propia.

6. Construir una relación positiva

Una vez que el vínculo se ha establecido, debemos nutrir la relación, así como perseguir nuestros objetivos. Tenemos que equilibrar la razón y la emoción, porque las emociones como el miedo, la ira, la frustración y hasta el amor pueden interrumpir las acciones de otro modo reflexivo.

Tenemos que entender el punto de vista de cada uno, independientemente de si estamos de acuerdo con él o no. Cuanto de manera más efectiva comuniquemos nuestras diferencias y nuestras áreas de acuerdo, mejor vamos a entender las preocupaciones del otro y mejorar nuestras posibilidades de llegar a un acuerdo mutuamente aceptable. Los profundos lazos se basan en lo que el psicólogo Carl Rogers denominó “consideración positiva incondicional”. Todos podemos aprender a comunicar la aceptación de la otra persona, mientras decimos que no o no estamos de acuerdo con un punto específico o comportamiento. Sentirse aceptado, digno y valioso son las necesidades psicológicas básicas. Y, como demuestra la negociación de rehenes, es más productivo persuadir que obligar.

El conflicto está por todas partes. La buena noticia es que el conflicto puede ser muy productivo para las empresas y los particulares y las habilidades de gestión de conflictos se pueden aprender. Los líderes de alto desempeño son efectivos para tratar el conflicto, ya que utilizan las seis habilidades esenciales. He estado negociando en secuestros, muchos de ellos violentos, durante 30 años, y he sido tomado como rehén cuatro veces. Estoy convencido de que incluso los conflictos más extremos pueden ser resueltos a través de la unión, el diálogo y la negociación.

(Texto adaptado. Basado en contenido web)