El legado de Abraham Zapruder

A 50 años de un hecho histórico que conmocionó al mundo, el asesinato de John F. Kennedy, presentamos esta entrevista exclusiva con Alexandra Zapruder, nieta del hombre que tomó la película casera que recorrió el mundo, y se constituyó en un documento irrefutable de los hechos sucedidos ese 22 de noviembre en Dallas. 

Argentina23.com - Sos la nieta de Abraham Zapruder, el hombre que captó el asesinato de Kennedy en una película casera que hoy es conocida internacionalmente. Su nombre, y especialmente el documento fílmico que él generó han recorrido todo el mundo, pero ¿qué pensás que habrá sentido él de verse irrevocablemente ligado a un momento lleno de horror y pérdida?.

Alexandra Zapruder -Nunca conocí a mi abuelo Abraham Zapruder. Él murió cuando yo tenía 10 meses de edad, pero a lo largo de mi infancia, sentí profundamente su ausencia. Mi sentido de él era casi mítico, formada por historias divertidas, sus frases, unas cuantas fotos, y la tristeza de mi padre cuando su nombre salió a relucir. Yo era vagamente consciente de que era importante que fuera de nuestra familia, también. Yo sabía que había hecho algo grande, pero en nuestra familia era com que de eso no se hablaba. Ahora, como adulta, me he sentido atraída por su historia y la forma en que inesperada pero violentamente se cruzó con uno de los acontecimientos más importantes del siglo 20.

A23. - ¿Qué conocés de los hechos de ese 22 de noviembre de 1963?

A.Z. - El 22 de noviembre de 1963, se fue a trabajar como siempre lo hacía a Jennifer Juniors, su empresa de fabricación de ropa en el centro de Dallas, que estaba al lado de la ruta que la caravana del presidente Kennedy iba a tomar a través de la ciudad ese mismo día. Él estaba emocionado ante la perspectiva de ver al presidente. Mi abuelo había emigrado de Rusia a los 15 años, y al igual que la mayoría de los Judios inmigrantes que habían escapado de la pobreza y la represión, abrazó las ideas socialmente progresistas y los valores liberales. Se había sentido identificado con Kennedy desde el principio de su campaña... Ese día, cuando llegó el momento, casi todo el mundo en su oficina fue a ver el desfile de automóviles. Aficionado como era a las películas caseras, mi abuelo trajo  su cámara. Colocándose en una pequeña pared para conseguir una buena vista, puso la cámara y amplió la imagen tanto como pudo.

En una entrevista que le hicieron en 1966, mi abuelo recordó: "Yo estaba filmando a todos los que pasaban en la caravana, y Jacqueline y el Presidente saludaban. Cuando el auto estuvo en línea con mi cámara, oí un disparo. Vi al Presidente inclinarse hacia Jacqueline… No me di cuenta lo que había ocurrido, en realidad, entonces llegó el segundo golpe. Vi su cabeza abierta, y empecé a gritar, 'Lo mataron, lo mataron! " y seguí filmando hasta que se fueron bajo el paso subterráneo ".

En medio del caos que siguió, mi abuelo se quedó ahí en la plaza, shockeado. Allí, Harry McCormick de “Dallas Morning News” vió que estaba con la cámara y se acercó a él para hacerle preguntas. Como mi abuelo le dijo que no quería hablar con nadie más que las autoridades federales, McCormick se comprometió a buscar al jefe de Dallas del Servicio Secreto y llevarlo a "Jennifer Juniors" su tienda de ropa.

El resto del día debe haber sido una seguidilla de la policía, los servicios secretos, los periodistas, y los esfuerzos de todos para conseguir la película revelada. Al final del día, le había dado una copia al Servicio Secreto y otra salió con destino a la FBI en Washington, DC. Él volvió a casa con el original y una copia. Sin decir una palabra, consiguió su proyector, lo armó en el estudio, y le mostró la película a su sorprendida esposa y su yerno. Su hija, Myrna, dijo que estaba demasiado angustiada para verla.

Antes de que mi abuelo se fuera a la cama esa noche, respondió a una llamada de Richard Stolley de la revista Life. A la mañana siguiente, se negociaría la venta de los derechos de impresión de la película y en menos de una semana, las imágenes de la película estarían en las páginas de la revista y en las salas de todo el país. Pero esa noche, todavía era de cine en casa de mi abuelo. Quizás compartiendola con su familia fue la única manera de transmitir la terrible realidad de lo que había presenciado.

Durante el fin de semana, los periodistas lo acosaron tratando de comprar los derechos cinematográficos de la película. Estaba profundamente indeciso sobre la decisión. Sus temores tomban la forma de una pesadilla en la que estaba caminando en Times Square y veía a un hombre vendiendo entradas para ver el asesinato del presidente en la pantalla grande.

Confiando en que la revista Life iba a tratar la película con moderación, acordó la venta a la revista de los derechos cinematográficos también. "Abe estaba preocupado de que la familia Kennedy podría ser perjudicada u ofendida, o que ciertas partes de las imágenes serían terriblemente de mal gusto", dijo su abogado Sam Passman. "Estaba realmente loco por los Kennedy."

En un esfuerzo por protegerlos, incluyó una cláusula en el contrato donde se estipulaba que en la película se tratara de una manera "en consonancia con el buen gusto y la dignidad."

Mi abuelo vivió sólo siete años después del asesinato. En muchos sentidos, su vida volvió a la normalidad. Pero él nunca escaparía totalmente las consecuencias de haber estado detrás de la cámara ese día. Mi tía dice que durante muchos meses, él hablaba obsesivamente sobre la película. Otros dicen que estuvo inmerso en una especie de tristeza. Él lloró abiertamente cuando testificó para la Comisión Warren y en el juicio de Clay Shaw (quien fue acusado de conspiración en el asesinato). Toda su vida siguió teniendo pesadillas. "Vuelve cada noche", dijo una vez.

Él no vivió para ver las consecuencia mas duraderas: cincuenta años mas tarde su película casera sigue siendo conocida en todo el mundo como "La película de Zapruder". El, y nuestro apellido, quedaron ligados para siempre en la memoria colectiva a uno de los días mas oscuros de las historia de los Estados Unidos..."

Exclusivo para Argentina23.com por Lic. Gustavo Yllanes

Biografía:

Alexandra Zapruder comenzó su carrera en el personal de la fundación del Museo Conmemorativo del Holocausto de Estados Unidos en Washington, DC Como graduada de la universidad Smith, se desempeñó en el equipo curatorial y de educación. Obtuvo una Maestría en Educación de la Universidad de Harvard en 1995.

Durante su trabajo en Remember the Children, Alexandra empezó un proyecto independiente para investigar los diarios escritos por adolescentes durante el Holocausto. Diez años más tarde, su trabajo dio lugar a la publicación de Páginas Salvadas: Diarios de Jóvenes Escritores del Holocausto , que ganó el Premio Nacional del Libro Judío en la categoría Holocausto. Ella también sirvió como curador invitado para una exposición de los diarios originales, titulado Escritos privadas, Registros Públicos, en el Museo del Holocausto de Houston.  Escribió y co-produjo "Todavía estoy aquí", un documental para el público infantil basado en Páginas recuperadas , que salió al aire en MTV en mayo de 2005. La película fue galardonada con el Premio a la Mejor Imagen judía de televisión por la Fundación Nacional para la Cultura Judía y fue nominada a dos premios Emmy.

Alexandra ha viajado por todo Estados Unidos y hablado con miles de maestros, estudiantes, y otros acerca de su trabajo con los diarios del Holocausto de jóvenes escritores.

Como escritora independiente, co-escribió y editó "Ideología nazi y el Holocausto", una publicación educativa del Museo Conmemorativo del Holocausto de Estados Unidos. Recientemente editó y escribió una introducción para el próximo Diary of Rywka Lipscyz, una adolescente que escribió en Lodz Ghetto en Polonia durante el Holocausto, próximo a publicarse.

Ella sigue escribiendo y vive con su familia en Chevy Chase, Maryland.

Las manos sucias, o el reposo de que otros piensen

Uno de los libros clásicos de la politología se llama "Las manos sucias", es una obra de teatro en siete actos, escrita por Jean-Paul Sartre 1948 y estrenada el 2 de abril de ese año en el Théâtre Antoine de Paris. El drama explora las diferencias entre el "deber ser" y el "ser", la ambigüedad moral dentro del compromiso político, así como del enfrentamiento entre la "eficacia política" y el riesgo de comprometer los ideales propios, haciéndose eco de las doctrinas iniciales del existencialismo de Sartre.
Los diálogos del libro incluyen a Hoederer, un político de larga trayectoria en el Partido Comunista; y a Hugo, un joven de 21 años al que dice que le "pesa su libertad".
¿Y porqué le pesa su libertad? Según lo que el personaje Hugo dice:
- Necesito disciplina...
- ¿Porqué? - le pregunta Hoederer.
- Hay demasiados pensamientos en mi cabeza. Tengo que expulsarlos... (...) Esa libertad me pesa. Quiero solo consignas: 'Haz esto. Camina. Detente. Di esto'. Necesito obedecer. Obedecer es todo. Comer, dormir, obedecer.-
La libertad le pesa a Hugo. Para él, que lo manden es un reposo. Su conciencia lo acosa con las preguntas esenciales de la existencia. No quiere afrontarlas, no quiere responderlas... Nada calma tanto a la conciencia moral como la obediencia. NO soy yo el que habla, no soy yo el que odia. Otros lo hacen por mí.
Me dirán lo correcto, lo incorrecto. Lo bueno y lo malo. Puedo delegar en él las elecciones mas duras de la existencia. Las responderá por mí. ¡Qué dulce, cómodo, tierno, es entregarse! Ya no tengo que pensar. Me he liberado de esa angustia.
Cuando uno deja de elegir por sí, cuando se libra de su libertad, puede reposar."
Hoy muchos argentinos están dejando que otros piensen por ellos. Se puede reposar en lo que dice Lanata, Majul, Clarín o La Nación, en lugar de analizar la realidad que vemos todos los días, porque eso requiere un esfuerzo para ver la realidad y además otro esfuerzo para sacar conclusiones propias. Es más fácil y reposado dejar que otros piensen, y nos cuenten la realidad.
¿Porqué hoy nadie repasa esta obra fundamental para la filosofía y la moral políticas? Muy pocos, porque es demasiado incómoda. Obliga a formularse demasiadas preguntas. Hoy se vive sin esas preguntas. Lo que hay que hacer, se hace. Si está bien o está mal depende de mis intereses o de aquellos a los que sirvo.
Parte del periodismo en la Argentina demuestra a veces que ya no importa informar, MENOS AÚN IMPORTA LA VERDAD. Se trata de defender los intereses, las posturas o la fuente para la cual se trabaja. Y si para eso hay que mentir... se mentirá.

(Texto adaptado. Basado en contenido web)

¿Vale la pena seguir adelante con este proyecto?

Los esfuerzos que comienzan con grandes expectativas inevitablemente se cruzan con alguna desilusión. Kanter dice que “todo puede parecer un fracaso en el medio”. En ese complejo medio, aparecen obstáculos inesperados porque el camino no está trazado. Llega el cansancio y los críticos impacientes atacan cuando el proyecto por fin parece estar arrancando. 

En la puesta en marcha de un proyecto mucha gente se olvida del factor paciencia. A veces hay que dar al retoño un poco de tiempo para que arranque. Muchas veces el triunfo o el fracaso dependen de eso.

Por lo general, los desafíos grandes llevan tiempo y más esfuerzo del calculado inicialmente. Por eso es que son tan importantes la persistencia y la perseverancia para cualquiera que esté a cargo de una aventura, proyecto o reconversión. Pero cuando se llega a ese temible medio hay que decidir si se abandona o se sigue. 
Si se persiste y se sigue, el esfuerzo puede terminar en éxito. Si se abandona en ese momento, por definición el esfuerzo es un fracaso. El tema es decidir qué camino tomar. Sea que el proyecto es una nueva empresa, una reestructuración o un proyecto propio, hay 12 temas que pueden ayudar a decidir si bajar la persiana o buscar abrirse camino.
¿Las razones iniciales que motivaron el esfuerzo siguen válidas, sin cambios importantes a la vista?
¿Las necesidades que necesitan solución siguen existiendo o hay otras posibles soluciones que todavía no se han probado?
¿Se empeorará la situación si el proyecto se detiene?
¿Es más caro seguir adelante que pagar los costos hasta el momento?
¿La idea está atrayendo más adherentes?
¿Los líderes siguen entusiasmados, comprometidos y enfocados en el esfuerzo?
¿Hay recursos disponibles para seguir invirtiendo y haciendo ajustes?
¿Están declinando es escepticismo y la resistencia?
¿El equipo de trabajo está motivado para seguir adelante?
¿Se han cumplido las metas fundamentales?
¿Son positivas las tendencias y las señales de progreso? Por ejemplo, ¿se han resuelto algunos problemas o hay nuevas actividades en marcha?
¿Hay algún logro concreto, una demostración exitosa, un prototipo o prueba del concepto?
Si las respuestas a estas preguntas son afirmativas en su mayoría, no abandone. Haga modificaciones si fuera necesario al plan original, pero siga adelante. Si son mayoritariamente negativas, entonces corte por lo sano y no siga, La persistencia no lo va a llevar a buen puerto.


(Texto adaptado. Basado en contenido web)

A trabajar en el mundo de las empresas no se aprende en ningún manual

Decididamente, trabajar en el mundo de las empresas no es algo que se aprenda en un manual. Ya lo dijo hace 30 años Mark McCormack en un libro titulado "Lo que no enseñan en Harvard".  Hoy, podría decirse algo parecido, pero diferente: "lo que no puede enseñar ninguna escuela de negocios" porque el liderazgo comienza en casa.

Para el profesor de conducta organizacional del INSEAD, Michael Jarrett, el éxito en la función de liderar tiene que ver con la forma en que piensa la gente, en cómo siente y en cómo se comporta. Esto es más que carisma, es el comportamiento que traemos desde la cuna. La forma en que nos vemos, en que actuamos. La personalidad es un buen indicador del éxito empresarial.

Jarrett dice que hay un lado bueno y un lado malo en todo gerente. El lado bueno consiste en los cinco grandes factores de la personalidad: estabilidad emocional, extroversión, apertura a experiencias, sensibilidad emocional y la disposición al logro. Pero hay fallas psicológicas, como la introversión, la tendencia a pensar que todo tiene que ver con uno y también el micromanagement, o sea, la conducta obsesiva con las tareas. Estas son las cosas que conducen a un mal gerenciamiento. 

Por lo anterior, no debería sorprender que la personalidad de un líder afecte el lugar de trabajo y, en consecuencia, el desempeño de la compañía. Si el líder es positivo y extrovertido y tiende a ver el mundo como un bello lugar, dice Jarrett, las investigaciones indican que ese entusiasmo se transmite a sus seguidores y eso lleva a mejor desempeño. Mientras que si el líder vive lamentándose y ve  el mundo desde un ángulo oscuro, eso también tiene un impacto directo en los miembros de su equipo y en el desempeño de la organización. 

Los cambios en el entorno global de las empresas sugieren que el ejecutivo de hoy está más solo que sus antecesores. Ya casi no se ve más el trabajo de por vida ni los empleos con beneficios. La lealtad del empleado hacia el empleador es baja  y la tecnología significa que las habilidades deben actualizarse permanentemente mientras que negocios enteros pueden ser eclipsados de la noche a la mañana. La gente está sola para manejar su propia carrera y eso significa que la capacitación de líderes debe cambiar.

La capacitación ejecutiva individual lleva una inversión entre seis y doce meses, dice Jarrett.  No es terapia, pero sí se enfoca en quiénes somos y cómo poner en práctica nuestro rol dentro de la organización.  Las investigaciones sugieren que si el candidato adecuado recibe la capacitación justa, el resultado es impresionante. La gente sí cambia su conducta  y eso tiene gran impacto en la organización.

(Texto adaptado. Basado en contenido web)

LA EMPRESA: CONCEPTO Y EVOLUCIÓN

La Empresa: concepto y evolución

- La Empresa es una organización compuesta por un grupo humano que se reúne para alcanzar determinados objetivos a través de los recursos con que cuenta. Una empresa desarrolla actividades en las áreas de comercio, industria, finanzas y servicios con el fin principal de obtener beneficios económicos.

Hasta alrededor del año 1500 las empresas eran de carácter familiar. En ellas el propietario desarrollaba su actividad en forma personal, con la ayuda de familiares y amigos cercanos. Estas empresas de familia realizaban intercambios comerciales en la propia ciudad en la que estaban instaladas y en sus alrededores. Solo en algunos casos realizaban comercio de media y larga distancia.

Desde el siglo XVI el comercio internacional creció vertiginosamente como consecuencia de la organización de los imperios coloniales español (en América) y portugués (en África y Asia).

A partir de esos cambios la empresa familiar evolucionó hacia una organización comercial mas compleja, que requería una cantidad de empleados especializados en distintas tareas.

La llamada Revolución Industrial, ocurrida en las últimas décadas del siglo XVIII, y el posterior desarrollo de la industrialización, originaron transformaciones en la organización del comercio y las empresas. La aplicación de nuevas tecnologías a los medios de transporte y de transmisión de datos mejoró las comunicaciones y permitió agilizar y expandir el comercio. El desarrollo del ferrocarril y de los barcos de vapor hizo posible la llegada masiva de las nuevas y variadas producciones industriales a todos los continentes.

La magnitud de los nuevos intercambios comerciales provocó transformaciones en la organización de las empresas: muchas empresas de familia se transformaron en sociedades que comenzaron a desarrollar actividades no sólo comerciales, sino también industriales y financieras.

Entre los siglos XIX y XX los medios de comunicación que facilitan el procesamiento de datos evolucionaron rápidamente: desde el telégrafo, la telefonía, la televisión y la radio hasta la telefonía celular, el correo electrónico, la transmisión de datos a grandes distancias por módem o satélites, la transmisión de imágenes por Internet, el comercio electrónico, etc.

Todos estos avances tecnológicos produjeron un mayor acercamiento entre las empresas de diversos puntos del planeta debido a que facilitaron y abarataron la comunicación, y por lo tanto, los intercambios y el comercio entre lugares remotos. Este fenómeno, conocido como globalización, posibilita el movimiento de capitales a cualquier parte del mundo en fracción de segundos, profundizando la competencia entre empresas, que luchan por conquistar no solo los mercados nacionales, sino también importantes sectores en el mercado internacional.

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 Para pensar:

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--CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS:

Según su	Pueden clasificarse en:
Tamaño	Grandes	Medianas	Pequeñas	Microempresas
Finalidad	Industriales	Comerciales	De servicios	Financieras
Conformación legal	Sociedad por acciones	Sociedad de responsabilidad limitada	Sociedad de hecho	Unipersonales
Propiedad	Privadas	Públicas	Mixta
Modalidad de ventas	Mayoristas	Minoristas

a) Clasificación por tamaño:

Existen distintas variables que determinan el tamaño de una empresa, entre ellas:

·        Cantidad de empleados

·        Nivel de ganancias y valor agregado

·        Capital o Patrimonio Neto

·        Complejidad organizacional (cantidad de niveles jerárquicos)

·        Alcance geográfico de los mercados que abastece

·        Su forma de producción (desde lo artesanal hasta lo automatizado)

La conclusión acerca del tamaño de la empresa no surge de un solo número o índice, pero a los fines de nuestro estudio y análisis tomaremos solo la cantidad de empleados caracterizando a las empresas en:

Microempresas: Hasta 5 empleados (incluyendo al dueño)

Pequeñas: de 6 a 20 empleados

Mediana: 21 a 39 empleados

Grande: 40 y mas empleados

b) Clasificación por Finalidad o Naturaleza de Gestión:

- Empresa Comercial: Es aquella que compra y vende mercadería sin efectuarle ninguna transformación en el proceso. “Se vende igual que se compra”. Entran en esta categoría kioscos, ferreterías, farmacias, supermercados, etc.

- Empresa Industrial: Es la que adquiere elementos (materia prima, materiales, equipos, etc.) con el objeto de elaborar productos para su posterior venta. Como ejemplo: una fábrica de dulce, una fábrica de ropa, una automotriz, etc.

- Empresa de servicios: Es la que ofrece servicios al cliente, por ejemplo restaurantes, hoteles, empresas de limpieza, mantenimiento y reparaciones. En esta categoría se ubican también las distintas profesiones y oficios: médicos, abogados, contadores, albañiles, pintores, plomeros, etc.

-Empresa financiera: Es la que ofrece servicios relacionados con la financiero como Bancos, entidades de préstamo, Fondo de la Transformación, etc.

c) Según su conformación legal:

- Sociedad por acciones: Tipo de sociedad compuesta por asociados que son representados por acciones. La gestión de la empresa la llevan a cabo administradores. La Sociedad Anónima es la mas común de este tipo de sociedades.

- Sociedad de Responsabilidad Limitada: Sociedad cuya propiedad está dividida en cuotas-partes. La responsabilidad de los socios se limita al capital constituido como patrimonio de la empresa.

- Sociedades de hecho: Son aquellas que se constituyen sin que medie un contrato que especifique porcentajes de propiedad o participación, tareas a realizar, etc. y en el que solo se acuerdan de palabra, o con acuerdos privados.

- Unipersonales: Son aquellas empresas cuya propiedad le pertenece legalmente a una sola persona. Generalmente tendrá un CUIT que comience con 20- en el caso de que el propietario sea un hombre; y 23- o 27- si se trata de una mujer.

d) Según la propiedad:

- Empresa privada: Es aquella cuya propiedad le pertenece exclusivamente a uno o varios particulares.

- Empresa Pública: Es aquella cuya propiedad le pertenece al Estado Nacional, Provincial o Municipal. 

- Empresa Mixta: Es aquella que tiene propiedad compartida entre el Estado y particulares.

e) Modalidad de ventas:

Empresa Mayorista: Son las empresas que tienen como modalidad comercial la venta a otras empresas, y no al consumidor final del producto o servicio.

Empresa Minorista: Son las empresas que venden al consumidor final, en unidades o medidas individuales.

EJERCICIO DE APLICACIÓN:

Clasifique según cada una de las modalidades a las siguientes empresas:

1.1 La empresa GYZ tiene varios propietarios, que poseen acciones de la misma. Se dedica a la construcción de edificios y casas, aunque no vende materiales de construcción. En la actualidad tiene en ejecución 3 obras en el Departamento de General Alvear,  y trabajan en ella 49 personas. Los propietarios son inversores locales.

1.2 Silvia y Ester se pusieron de acuerdo para comenzar a confeccionar ropa. Tomaron, aparte de ellas, a 2 costureras mas. No hicieron contrato social, pero para venderles a las escuelas se inscribieron en AFIP. Su número de CUIT empieza con 30-

1.3 Alberto adquirió 20 cuotas-parte de una empresa que se dedica a comprar y vender ropa y bijouterie. En la misma trabajan 15 personas, y el resto de la propiedad de la empresa le pertenece a un grupo de amigos.

1.4 Gustavo compró acciones de AySA, la nueva empresa nacional de agua y saneamiento, de la cual el Estado Nacional conservó el 51% de las acciones y sacó al mercado privado el resto. Su actividad es la de brindar agua potable y cloacas a la mayor parte de la ciudad de Buenos Aires y conurbano bonaerense. Tiene en la actualidad alrededor de 300 empleados efectivos.

1.5 Mauricio abrió su taller de carpintería donde fabrica puertas y ventanas a pedido. Trabaja con la ayuda de su esposa. Se inscribió en AFIP y le asignaron un número de CUIT que comienza con 20-

Según su	1.1	1.2	1.3	1.4	1.5
Tamaño
Finalidad
Conformación legal
Propiedad
Modalidad de ventas

Podes ampliar este y todos los temas, conseguir material de análisis y ejercicios prácticos en la página web del Docente: www.gustavoyllanes.blogspot.com.ar
(Texto adaptado. Basado en contenido web)

Consideraciones sobre el Proceso Administrativo

CENS 3-445- General Alvear (Mendoza) Lic. Gustavo YLLANES
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control, que constituyen el proceso de la administración. Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la administración es:
• LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.
• LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
• LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
• EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
PLANEACION.-
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de: ¿qué trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y cómo se hará? ¿Cuáles serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos?
En esencia, se formula un plan o un patrón integrado predeterminando las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
Anticipar los posibles problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIÓN.
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN.
Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)
Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos distribuidos por departamento)
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administración
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
EJECUCIÓN.
- Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está en dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse a sí mismos y a su trabajo mediante su propia creatividad. La compensación a esto se le llama ejecución.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN.
Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

CONTROL.-
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé está haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
Comparar los resultados con los planes generales.
Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medición.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

- INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES
En la práctica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente tal vez está actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción.
La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la administración afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso administrativo.
PLANEACION.- Un común denominador de todos los individuos y organizaciones de éxito es que establecen metas identificables, realistas pero desafiantes, y luego formulan planes para alcanzarlas.
La esencia de la administración es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propósito o resultado final, no hay justificación para la planeación administrativa. Siglos atrás el filosofo romano Séneca expreso "Si un hombre no sabe a qué puerto se dirige ningún viento le es favorable".
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que está tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista práctico, los objetivos tienden a perderse en el trafico de la actividad administrativa. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el énfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta ¿Que estoy tratando de lograr? ¿Porqué?

DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son:
META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en términos claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de actividades deseadas, el hacerlo así pone en énfasis en los medios, no en la mira.
AMBITO de la meta que se persigue está incluida en la declaración de los límites o restricciones que deberán observarse.
Así mismo un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y disturbio.
La dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y sofocar las operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la admón.. y sus subordinados para saber cuáles son sus objetivos actuales, identificándolos tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día y usándolos con eficiencia en su trabajo administrativo.

TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS
En toda organización hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:
Proporcionar varios productos y servicios.
Estar delante de la competencia.
Crecer.
Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos.
Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
Desarrollar el comercio internacional.
Estas categorías, a su vez pueden sugerir áreas claves específicas para las cuales son capaces de derivarse sub objetivos, evaluando el grado de su realización. Por ejemplo los gerentes de la compañía General Electric identifican 8 áreas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compañía. Estas áreas clave de resultado son:
Rentabilidad (grado de utilidad)
Posición en el mercado
Productividad
Liderazgo del producto
Desarrollo del personal
Actividades de los empleados
Responsabilidad publica
Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo
Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compañía.

CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGÚN EL TIEMPO
Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un año o menos. Por ejemplo el objetivo de la compañía es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el año 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo.
Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 años por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008.
Objetivos a largo plazo: se extienden más allá de 5 años. Por ejemplo buscar establecerse en 10 países extranjeros para el año 2016.
Esta división de las metas es una de las más antiguas clasificaciones y la más ampliamente aceptada.

CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS
Objetivos primarios: por lo general están relacionados con una compañía no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compañía.
Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economía en el desempeño del trabajo de los miembros organizacionales.
Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organización sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organización o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realización de los objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organización en las relaciones entre el incentivo de una organización y las contribuciones individuales son interdependientes.
Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organización para la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, prácticas laborales, reglamentación de precios y contaminación ambiental. Además se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, físico y cultural de la comunidad.

OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO.
La redacción de un objetivo efectivo puede ser más difícil que el solo escribir unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considérese el siguiente objetivo de una universidad.
"El objetivo básico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educación superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseñanza, comercio y estudio profesional"
y el siguiente para un fabricante:
"El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los métodos de la producción en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en áreas selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la compañía realice un rendimiento razonable sobre la inversión"
A primera vista ambos enunciados parecen sé objetivos razonablemente buenos. Pero un estudio más de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los propósitos administrativos.
Proporcionar oportunidades, estudio profesional
Producir, métodos de la producción, áreas selectas, rendimiento razonable.
Todo esto quiere decir que todo objetivo administrativo está sujeto a cierta interpretación la prueba de la claridad y comprensión es lo que entienda el receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal en la realización del objetivo.
MEDICION DE OBJETIVOS
Una expresión tal como "haga tanto como pueda" o "haga lo mejor que pueda" tiene un valor administrativo. Mínimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible usar una expresión que se pueda medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organización. La determinación de lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en especial en las áreas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales áreas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en términos generales los gerentes comerciales están mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de información que miden logros en varios factores en toda la organización. Típicas son las medidas de los medios físicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotación o las relaciones pasivo capital.
Las medidas de la producción que incluye la utilización de maquinas y la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la penetración de las ventas y la efectividad de la publicidad.
En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a la atención hospitalaria son medibles como el costo de la habitación por día, número de visitas de servicio y días paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas útiles para los objetivos de la atención hospitalaria.

JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS
Para toda empresa existe una jerarquía de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de los clientes al igual que con él público y la sociedad en general.
Sin embargo la jerarquía contiene más comúnmente solo los objetivos dentro de la empresa. En el nivel superior de la organización y proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales – subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en sub secuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos individuales. La realización de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realización de su respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando así un patrón de objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una máxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo.

GUIAS PARA LOS OBJETIVOS
Los objetivos administrativos deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones:
Los objetivos deben ser el resultado de la participación de los responsables de su realización. Los que están cerca de la situación probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Además ganan la sensación de pertenecer y de importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta una crisis seria, habrá de explicarse la razón para esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado.
Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una organización. Por ejemplo, el departamento de ventas no habrá de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que el departamento de producción posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos.
Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayoría de las personas se sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensación de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos.
Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para la persona responsable de su realización sino también realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripción larga y detallada pronto se olvida.
Los objetivos deben ser contemporáneos al igual que innovadores. El gerente de éxito mantiene los objetivos al día, los revisa periódicamente y hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisión será continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rápidos el no ponernos al día o la falta de innovación al establecer los objetivos quizás sea una posible señal de peligro para la administración.
Él numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admón. debe ser limitada. Muchos causan confusión y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la admón.. es el máximo. Si existen mas objetivos, habrán de consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan indebidamente los de menos condición.
Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto coloca el énfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la administración un valor para cada objetivo que le interese ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo administrativo. Está en la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos más difíciles y de sentir satisfacción realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisándolos periódicamente se puede combatir esta tendencia.
Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no habrán de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condición.

PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA.
Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un depto. O a toda la compañía. Estudiaremos 6 tipos de planes comunes encontrados por los gerentes con regularidad.
Política
Procedimientos
Método
Estándar
Presupuesto
Programa
Política. Las políticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros y se determinan antes de la necesidad de tales intenciones. Estas son guías generales en su uso. La política define el área en los cuales se van a tomar decisiones, pero no indica la decisión. Las políticas señalan la dirección general sancionada que se debe seguir y las áreas. Manteniéndose dentro de esos limites predeterminados, pero con libertad para decidir dentro de las áreas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la planeación general de la empresa. Y se define de la siguiente manera. "Una política es una guía general verbal o escrita que establecen los limites que proporcionan la dirección y los limites generales dentro de los cuales tendrá lugar la acción administrativa."