Este repentino interés de parte de la comunidad empresarial por un viejo artículo en el que se
habla sobre el planeamiento con escenarios asociado al pensamiento estratégico, evidencia el
nivel de ansiedad y preocupación que despierta en el mundo de los negocios el estado de
permanente turbulencia en el que vivimos.Echando una mirada retrospectiva hacia los sucesos que nos sorprendieron y afectaron en los últimos veinte años, nos encontraremos con atentados terroristas, fenómenos naturales con efectos devastadores, guerras, cambios políticos, la aparición de líderes políticos impensados, crisis económicas, nuevos modelos de negocios, tecnologías y tendencias sociales capaces de transformar industrias enteras. Si tuviéramos que elegir unas pocas palabras para describir la época en que vivimos, estas serían turbulencia, impredecibilidad e incertidumbre.
La incertidumbre está presente en todas las decisiones que tomamos. Es claro que si pudiéramos conocer el futuro nuestra vida sería mucho más fácil, pero sabemos que eso es imposible. Hay muchísimas cosas en relación a los tiempos por venir que nunca llegaremos a conocer con anticipación y certeza, y de ahí que nos veamos expuestos a riesgos de una magnitud tal que podrían acabar con nuestras empresas. Riesgo e incertidumbre van de la mano.
Enfrentamos riesgos porque vivimos con incertidumbre y esa incertidumbre, que es propia y diferente para cada actividad, es la que nos obliga a replantear la manera en que tomamos decisiones estratégicas. En esta época las empresas comienzan a realizar sus ejercicios de planeamiento para el siguiente año. Se toman decisiones de inversión, se dimensionan las ventas y a partir de allí se estiman las necesidades financieras para adquirir máquinas e insumos, invertir en publicidad y contratar o despedir personal, etc. En el papel todos los planes lucen fantásticos, pero todos ellos padecen de un mismo mal: están todos destinados a fallar.
Es que cuando trabajamos en “modo plan”, estamos suponiendo que no hay incertidumbre y que nuestras previsiones acerca del futuro son infalibles. Es cierto que probablemente no haya más remedio que contar con un plan aún sabiendo que este estará más o menos equivocado, pero el problema empieza cuando uno “compra” la visión del futuro que está implícita en dicho documento, no admitiendo otra posibilidad. Pongamos un ejemplo: cuando el plan anual de una fábrica de zapatos dice que van a venderse 20.000 pares, lo que está diciendo en realidad es que va a haber 20 mil personas interesadas en adquirirlos, con dinero en sus bolsillos para hacerlo, y que además los colores y los modelos elegidos serán exactamente los preferidos de los clientes. También estará diciendo que podrá adquirir y pagar materias primas para fabricar esa cantidad, que podrá contratar y/o retener la cantidad necesaria de operarios, que ninguna cuestión sindical alterará el equilibrio económico de la firma y que los niveles de precios, barreras arancelarias y demás indicadores macroeconómicos estarán exactamente en los niveles imaginados en el plan.
Además, ese plan imagina que los competidores se comportarán exactamente como hasta ahora, y que no habrá ninguna sorpresa. ¿No parecen demasiados supuestos como para confiar en que el plan se va a poder ejecutar tal y como fue concebido?
Eliminar la incertidumbre es imposible. Afirmar lo contrario sería lo mismo que decir que somos capaces de predecir el futuro, pero sabemos que tal posibilidad no existe. Sin embargo, sí podemos hacer algo para poner de manifiesto todas las incertidumbres que nos preocupan y así poder trabajar con ellas. De eso se trata el método de planeamiento estratégico con escenarios. El planeamiento a partir de escenarios ofrece un mecanismo válido y sumamente útil para lidiar con la incertidumbre. No porque sea capaz de eliminarla, como ya hemos dicho, sino porque nos ayuda a explicitarla, dándonos la oportunidad de poder trabajar con hipótesis alternativas de futuro. No se trata de la realización de pronósticos o predicciones, como es el caso en el planeamiento tradicional, sino de un enfoque que permite a los miembros de una organización examinar aquellos factores críticos que contribuyen a dar forma al futuro, y al mismo tiempo poner en perspectiva su entendimiento colectivo del presente.
El método es útil, no sólo porque desde un punto de vista organizacional facilita el proceso de toma de decisiones, sino también porque permite entender al negocio desde una perspectiva diferente. En un mundo tan difícil y competitivo como el del presente, donde la velocidad a la que seamos capaces de reaccionar frente a cambios repentinos de las condiciones externas determinará nuestras chances de supervivencia, poder contar con una herramienta capaz de ayudarnos a imaginar diferentes futuros posibles puede resultar de gran ayuda.
¿Cómo es el proceso y qué se puede esperar de él?
Cuando trabajamos con escenarios, lo que hacemos es echar una mirada hacia diferentes estados posibles del entorno, lo cual a su vez nos permite imaginar una variedad de respuestas posibles. La herramienta no ha sido diseñada para mostrarnos cuál sería la mejor respuesta, ya que esto será responsabilidad exclusiva de quienes tengan a su cargo las decisiones estratégicas de la firma, sino para indicarnos posibles trayectorias. Podemos sintetizar lo que puede esperarse de un ejercicio de construcción de escenarios en los siguientes cuatro puntos:
Ampliación del rango de posibilidades que uno considera para la marcha del negocio
Descubrir cuáles son los principales impulsores de cambio en la industria
Protección contra las típicas trampas psicológicas en el proceso de toma de decisiones dentro de la empresa
Posibilidad de desafiar los modelos mentales sobre entendidos y generalmente aceptados por la industria.
No intentamos saber qué es lo que va a pasar, sino qué es lo que puede llegar a pasar y a partir de ahí imaginar todas las posibles respuestas, con la intención de llegar a tener un alto nivel de preparación frente a cualquier circunstancia. Con este método lo inesperado deja de existir como tal, porque lo hemos analizado y ensayado previamente. Y así como un piloto se entrena frente a un simulador de vuelo para desarrollar su capacidad de respuesta ante una gran variedad de eventos que podrían tener lugar durante una travesía, del mismo modo con la herramienta de escenarios se pueden realizar ejercicios preparatorios para que toda la organización sepa cómo reaccionar cuando lo posible se convierta presente.
Jorge Fantin- Universidad Siglo XXI
