Habrá que salir a poner carteles...

En "Cien años de soledad"...
En el mágico pueblo de Macondo un día acontece una tragedia, una peste se instala en el poblado.
Esta peste era mas que peculiar. Se trataba de insomnio..
Mientras el insomnio avanza, Aureliano Buen Día cae en la cuenta que hay un síntoma más perverso en la peste: Las personas afectadas por el insomnio van perdiendo los recuerdos.
Aureliano Buen Día, como el sabio del pueblo, comienza a tomar medidas.
Comienza a poner carteles a las cosas: "Esto es una mesa"; "Una silla"; "Una botella"....
Aureliano ve que la peste avanza. Que la desmemoria puede agravarse.
Comienza a poner carteles en la vía publica: "Esto es una vaca...por la mañana se la ordeña..se hierve la leche ...se la mezcla con café ...y se toma café con leche"....

Esto que ocurrió en  Macondo es una dura similitud de lo que puede ocurrir, (o ya está ocurriendo) en nuestro país.
Podemos ser afectados por la peste del des-recuerdo, de la desmemoria...
Debiéramos entonces como Aureliano Buen Día salir a colocar carteles: "Esto es una escuela publica, acá se estudia. Se deben crear muchas escuelas públicas"...
"Ésto es una universidad pública, aquí se reciben médicos e ingenieros gratuitamente"...
"Ésto es un hospital, aquí se atiende gratuitamente a los enfermos"...
"Esto es el ANSES"... "Aquí se otorgan pensiones y jubilaciones"... y "se trata con respeto al jubilado ayudándole a obtener y conservar sus derechos ganados a través de toda una vida de trabajo"...
"Éste es el Ministerio de Cultura", éste otro "del Trabajo", éste otro de "Educación", éste otro de "Ciencia y Tecnología". "Los ministerios no deben cerrarse ni convertirse en meras Secretarías", en ellos "deben garantizarse los derechos de la gente". 

"Aquí no se hacen negocios"...

Ya. Antes de que sea demasiado tarde. ¡Habrá que salir a poner carteles!


Basado en un texto de Omar Peñaloza

No se puede detener la evolución

La evolución, como una constante, no se puede detener. Pero entender que el aprendizaje es homogéneo y continuo es falaz. No debemos perder de vista la historia. 
Las organizaciones han pasado por distintas etapas o visiones, desde estructuras de tipo mecanicistas a estructuras sistémicas, como se las denomina hoy. En el paso de estas etapas, siempre ha existido un acomodamiento interno, basado en las necesidades de respuesta que el contexto impone y muy pocas veces, desde una inteligencia de abordaje proactivo.
Este proceso ha sufrido distintas etapas que estuvieron estrechamente ligadas a la frecuencia de interacción de la evolución del mundo, que es constante pero discontinua.
Esta situación que parece obvia ha sido la pregunta que convivió por siglos en las organizaciones, sin respuesta. Recordemos simplemente la invención de la imprenta de tipos móviles en 1440 por Gutenberg. Se difundió por toda Europa y antes del 1500, ya había alrededor de ciento cincuenta mil libros impresos. Es por ello que la conciencia de aprendizaje varía de acuerdo a los niveles de percepción que posean las organizaciones de lo que ocurre en el mundo y de qué manera este impactará en su desarrollo. Insistimos, no puede existir un crecimiento y desarrollo homogéneo y sostenido en todas las variables de un sistema, pues si eso fuese cierto, no existirían partes débiles o fuertes. Todas serían débiles o fuertes.
Prueba de ello es la expansión y contracción continua de las organizaciones y de su forma de gestionar los recursos. Están permanentemente modificando sus estrategias, debido a que lo que las hacía fuertes en un momento, la debilitaron en otro.
Si recorremos un poco la historia, podríamos dar un ejemplo:
A partir de la segunda revolución industrial, las organizaciones favorecidas por la primitiva tecnología, dieron prioridad a la producción. Luego a principios del siglo XX, junto con las primeras revoluciones del management encaradas por Taylor y sus seguidores, incluso Elton Mayo, las organizaciones comenzaron a entender el concepto de productividad. Pero este concepto estaba sujeto a la especialización y al ritmo de trabajo. En definitiva, todo el pensamiento hasta ese momento estaba orientado hacia la base de las organizaciones. Es decir que las actividades manuales de los trabajadores eran el objeto del management.
A medida que estas construcciones fueron dominadas, la lógica natural de la evolución abrió caminos alternativos. Así, comenzaron a surgir las primeras ideas de management general que podían aplicarse a la organización como un todo. Estas ideas, aunque profundizadas en los Estados Unidos, surgieron en pensadores europeos. Como consecuencia de ello, los niveles de rentabilidad aumentaron, por lo que fue necesario aplicar con mayor precisión los conceptos contables, financieros, logísticos, comerciales y de distribución. Fue entonces cuando estas investigaciones empíricas impulsaron las expansiones internacionales.
Ya a mediados del siglo XX, surgió una preocupación por el aumento del control de la calidad, para reducir costos innecesarios. Como puede ver, hasta ese momento, todos los pensamientos estaban orientados hacia aspectos tangibles de producción, como consecuencia del pensamiento propio de la época.
La secuencia histórica está definida y es cierto que el pensamiento del management comenzó en la base de las organizaciones y que los primeros estudiosos, en su inmensa mayoría, eran ingenieros.
Pero, ¿a dónde nos llevan estos comentarios?
Comprender que la esencia en el enfoque de la gestión fue evolucionando, pasando desde un foco productivo orientado solo al producto a un foco de inteligencia en la gestión del conocimiento del capital humano, es el cambio más significativo que pudo verse en menos de un siglo.
En la década del 60, la comercialización fue el disparador para considerar que no todos los clientes son iguales y que concentrarse en los gustos y valores segmentados sería una ventaja competitiva dinámica. Esta situación, por primera vez, obligó a las organizaciones a concentrarse en variables externas que, por su dificultad, eran y son incontrolables. Por tal motivo, el cambio en su percepción experimentó un giro revolucionario, debiendo concentrarse en la única variable que podía proporcionar una ventaja estratégica: los recursos humanos. Si bien esta tarea aún es escasa y desordenada, no se conoce con exactitud cómo desarrollarla ni tampoco cómo mensurarla. Es entonces donde aprendimos que ese intercambio de fuerzas entre el contexto y los individuos forma los valores de una época, influyendo directamente en ciertos recursos más que en otros en forma discreta, pero no continua.
Parecería que las organizaciones, después de varios años, quizás siglos, han llegado a la conclusión de que la transferencia activa del conocimiento es la única manera que les permitirá evolucionar...

(Texto adaptado. Basado en contenido web)

Tomar decisiones te hace feliz

Me encanta la frase que dice “¿Tomas algo para ser feliz? Sí, tomo decisiones.”
La toma de decisiones implica elegir y son, precisamente, nuestras elecciones diarias lo que van haciendo nuestra vida.
Lo que sos hoy, lo que tenés, con quien estás y lo que estás viviendo son producto de tus decisiones y elecciones de ayer.
¿Sos feliz? ¿Te gusta tu vida? ¿Elegiste? ¿Dejaste que otros eligieran? ¿Te gustaría cambiar tu vida...? 
Preguntas difíciles ¿verdad?
El pasado no lo podemos cambiar y del presente quizá algunas cosas no, pero otras estoy segura de que sí. Son estos cambios lo que te traerá un futuro mejor. ¿No es en lo que todos pensamos, en un futuro mejor que nunca llega? No es cuestión de esperarlo, se trata de crearlo.
Ese futuro mejor no llega porque no actuamos en el presente, el futuro no se fabrica por azar o por suerte. Empezá a hacer algo hoy para crearte un futuro mejor. 
Un día será un presente que te permitirá seguir construyendo mejores futuros.
Todo es cuestión de decidir qué hacer.
Seguro que conocés a alguien que ha hecho giro en su vida. La primera pregunta que le podés hacer es; ¿qué has hecho para estar tan bien? Y las posibles repuestas: cambié de trabajo, Empecé a estudiar, empecé a hacer deporte, me casé… o eliminé de mi vida lo que no me dejaba ser feliz. Cada uno tendrá sus propias respuestas.
Los resultados no son instantáneos. La vida es una continua toma de decisiones y elecciones que conllevan miedo, inseguridad, incertidumbre. Y esto es lo que no nos gusta porque supone un esfuerzo, pero todo tiene un precio.
Pero por eso la felicidad es una elección, es una decisión. No se compra, no se vende, no se aprende, no está en los libros.
Hay elecciones que te ayudarán a estar mejor, sea como sea tu vida.
- Elegí tu actitud.
Es la actitud la que dicta tus pensamientos, éstos tus decisiones y, como consecuencia, tus resultados.
En cada situación podés elegir cómo reaccionar. No siempre lo hacemos de la mejor manera, pero con la práctica el tiempo entre la elección y la reacción se hace más largo. Sentirás que sos vos el que domina, no tu mente.
- Elegí tus hábitos.
Todos tenemos hábitos que no nos ayudan a estar mejor. Si empezás por uno de ellos y “decidís” comprometerte a cambiarlo, el resultado será positivo. ¿Qué hábito querés cambiar?
De la misma manera se pueden incorporar nuevos buenos hábitos que sólo te traerán beneficios. ¿Cuál será el primero?
- Elegí tu compañía.
Huye de las personas negativas, de las quejicas, de aquellas que sólo buscan aprovecharse de los demás, de las que están al tanto de la última mala noticia.
No podemos evitar que nos hagan daño la primera vez, pero seguir cerca es una elección tuya.
- Elegí un tiempo para vos.
Pensar en tener tu tiempo, tu espacio y tu libertad no es ser egoísta. Es una necesidad. Para estar bien, lo primero es cuidarte física, mental y espiritualmente.
- Elegí tus pensamientos.
Quizá estés pensando que es fácil decirlo. Y te doy la razón, es fácil decirlo y difícil hacerlo. Pero si no empezás, más difícil será que todo vaya mejor.
No le des más vueltas, no hay atajos para llegar a la felicidad. 
¡Empezá tomando decisiones!

(Texto adaptado. Basado en contenido web)

¿Qué es la estrategia?

La palabra estrategia proviene del latín strategia y este del griego στρατηγíα.
Según el Diccionario de la Real Academia (2017), estrategia se define como:
• “f. Arte de dirigir las operaciones militares.
• f. Arte, traza para dirigir un asunto.
• f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión” (Recuperado de https://goo.gl/xdpESd).
A pesar de ser un término históricamente vinculado con el ámbito militar, este concepto salta al terreno empresarial en el año 1944 cuando los matemáticos y economistas von Neumann y Morgenrstern utilizan el vocablo estrategia en su Theory of Games and Economic Behaviour (2007).
Desde entonces, la palabra estrategia se utiliza en el mundo empresarial para dar cuenta del conjunto de actuaciones necesarias para alcanzar un objetivo consensuado y coherente con las necesidades de supervivencia, desarrollo y crecimiento de una organización. Implica, como se verá más adelante, la elección entre distintas alternativas, basándose en información externa e interna para alcanzar una posición determinada en el mercado y una rentabilidad adecuada a las necesidades de la empresa.
A partir de un correcto análisis del entorno (análisis externo) y de un análisis interno (recursos y competencias clave), y utilizando las herramientas adecuadas, se configura una estrategia posible.
Esta se filtra en el proceso de planificación estratégica, teniendo en cuenta los cambios esperados en el entorno y necesidades de adaptación a la organización. A partir de este punto, surge la estrategia real, que es la que se implementará.

(Texto adaptado. Basado en contenido web)

"Si tenés 50 años, nadie va a mirar tu curriculum..."

Relativamente cerca de la jubilación y con las nuevas generaciones pegando fuerte, los 50 años son una edad complicada para buscar trabajo, por lo que es más necesario que nunca tener un buen currículum.

* Claves para elaborar un curriculum adecuado *
- Debe contener un resumen cronológico
A los reclutadores les gustará saber de tu experiencia y de los lugares en los que has trabajado, pero no caigas en la autobiografía. Para evitar ese error, lo mejor es un resumen cronológico que aglutine los lugares por los que has pasado y los ámbitos laborales en los que te manejas. La brevedad es un plus. Detalla lo justo y necesario para no pasar por alto nada, ni caer en la arrogancia. Tu experiencia no necesita una narración próxima a la épica, sino una buena presentación.
- No tiene que recoger todos los trabajos que has realizado
Como hemos dicho anteriormente, no se trata de escribir una autobiografía, así que no es necesario que narres todos los trabajos realizados desde tu graduación, ni tampoco que incluyas la fecha en la que eso aconteció. Agrupa tus puestos por empresas y deja algunas posiciones únicas para una posible sección de “experiencia adicional”.
- Hay que resaltar logros y habilidades.
En una vida laboral amplia, lo mejor es centrarse en las habilidades y los logros conseguidos, especialmente en lo último. Esto es así porque las habilidades también puede tenerlas alguien más joven, pero los logros es más difícil y es ahí donde puedes marcar la diferencia a ojos de un reclutador. La experiencia siempre es un grado.
- Y por último, recuerda que un CV no solo depende de ti, si no de lo que el empleador busca. Estudia bien a quién te diriges y una vez que sepas qué busca ese alguien, adapta tu currículum a sus necesidades y requerimientos.
Al fin y al cabo, estos pasos no difieren mucho entre la búsqueda de empleo de jóvenes y mayores, pero a ciertas edades la búsqueda es más complicada y la competencia mayor, por lo que a partir de los 50 es imprescindible que un currículum siga estos pasos.
No hay que desanimarse. Confía en el poder de tu experiencia y tus habilidades.

(Texto adaptado. Basado en contenido web)

Sobre pensamientos y acción política

El hombre es capaz de enfrentar cualquier dificultad si se halla armado de una sólida verdad.

Está en nuestro ánimo la absoluta conciencia del momento trascendental que vivimos. Si la historia de la Humanidad es una limitada serie de instantes decisivos, no cabe duda de que, gran parte de lo que en el futuro se decida a ser, dependerá de los hechos que estamos presenciando. No puede existir a este respecto divorcio alguno entre el pensamiento y la acción, mientras la sociedad y el hombre se enfrentan con la crisis de valores más profunda acaso de cuantas su evolución ha registrado.
Es posible que la acción del pensamiento haya perdido en los últimos tiempos contacto directo con las realidades de la vida de los pueblos. También es posible que el cultivo de las grandes verdades, la persecución infatigable de las razones últimas, hayan convertido a una ciencia abstracta y docente por su naturaleza en un virtuosismo técnico, con el consiguiente distanciamiento de las perspectivas en que el hombre suele desenvolverse.
Acaso sobre el gran fondo filosófico que es la verdad, haya prevalecido una cuestión de tendencias, ajenas al ansia de conocimiento a cuya satisfacción debería consagrarse toda fuerza creadora. En ausencia de tesis fundamentales defendidas con la perseverancia debida, surgen las pequeñas tesis, muy capaces de sembrar el desconcierto...
Los problemas sustantivos no han sido resueltos en el tiempo, tal vez porque existe un problema y una verdad demostrable para cada generación. Quizá, para cada generación sean siempre los mismos tal problema y tal verdad.
Los griegos de Sócrates se formulaban grandes preguntas: el ser, el principio, la virtud, la belleza, la finalidad, y trataron de formular debidamente sus tablas de Moral y sus principios de Etica.
El hombre está hoy tan necesitado de una explicación como aquellos para quienes Sócrates, tantos siglos atrás, forzaba sus problemas...
Nuestra comunidad tenderá a ser de hombres y no de bestias. Nuestra disciplina tiende a ser conocimiento, buscar ser cultura. Nuestra libertad, coexistencia de las libertades que procede de una ética para la que el bien general se halla siempre vivo, presente indeclinable.
Esta comunidad que persigue fines espirituales y materiales, que tiende a superarse, que anhela mejorar y ser más justa, más buena y más feliz, en la que el individuo puede realizarse y realizarla simultáneamente, dará al hombre futuro la bienvenida desde su alta torre con la noble convicción de Spinoza: «Sentimos, experimentamos, que somos eternos...»

http://www.filosofia.org/mfb/1949a128.htm

Transformaciones en el mundo del trabajo

Estamos atravesando una transformación fundamental en la forma de trabajar. La automatización y las "máquinas inteligentes" están reemplazando tareas y empleos humanos y cambiando las habilidades que buscan las organizaciones en su personal.

"Talento" ya no significa lo mismo que hace diez años; muchos de los roles, habilidades y cargos que van a existir en el futuro no se conocen hoy. ¿Cómo pueden las organizaciones prepararse para un futuro que pocos se animan a definir? ¿Cómo van a cambiar las nencesidades de talento? ¿Cómo se puede atraer, mantener y motivar a la gente que necesitamos? ¿Y qué quiere decir todo esto para Recursos Humanos? Todos estos interrogantes se plantean en "Four Worlds of Work", un trabajo realizado conjuntamente por Carol Stubbings y Jon Williams, ambos al frente de la división People and Organization, de PwC.

La idea de ese trabajo es que no se puede esperar a que se desenvuelvan los acontecimientos; para prepararse para el futuro primero hay que entenderlo. Por eso el informe analiza en detalle cómo podría ser el lugar donde la gente trabaje en la próxima década. Se basó en una investigación comenzada en 2007 por un equipo de PwC y el James Martin Institute for Science and Civilisation en la Said Business School de Oxford, Inglaterra y en una encuesta a 10.000 personas de China, India, Alemania, Gran Bretaña y Estados Unidos.

Los resultados de esa encuesta permitieron a los autores saber cómo imagina la gente que va a evolucionar el trabajo y cómo cree que esa evolución afecte sus perspectivas de empleo y su futura vida laboral.

Partiendo de la premisa que ninguna exploración del futuro es concluyente, el informe global de PwC arriesga que para el año 2030 habrá "Cuatro mundos del trabajo" (Four Worlds of Work), o sea cuatro escenarios posibles que se podrían desarrollar y brinda herramientas para prepararse para ese futuro.

Para imaginar cómo será el trabajo en el futuro debemos considerar las grandes preguntas de nuestra era. ¿Qué influencia tendrán el continuo avance de la tecnología, la automatización y la inteligencia artificial en definir el lugar donde trabajamos y la forma en que lo haremos? ¿Tendremos necesidad de trabajar? ¿Cuál será nuestro lugar en un mundo automatizado?

Muchos analistas se concentran en la tecnología y el rol que se presume tendrá la automatización en los empleos y el lugar de trabajo. Los autores de este informe creen que la verdadera historia es mucho más complicada. Dicen que no se trata tanto de la innovación tecnológica sino de la forma en que los humanos decidan usar esa tecnología. La forma que adopte la fuerza laboral del futuro será el resultado de fuerzas complejas, cambiantes y encontradas. Algunas de esas fuerzas son inevitables, pero la velocidad con que se desarrollen es difícil de predecir. Regulaciones, leyes, los gobiernos que las impongan, las opiniones de consumidores, ciudadanos y trabajadores, todo eso influirá en la transición hacia el trabajo automatizado.

El resultado de esa batalla determinará el futuro del trabajo en 2030. Cuando son tantas las fuerzas en juego, las predicciones lineares son demasiado simplistas. Las empresas, los gobiernos y los individuos deben estar preparados para una serie de resultados. 

Las innovaciones disruptivas, los nuevos modelos de negocios y la escasez de recursos que están impactando en todos los sectores...

(Texto adaptado. Basado en contenido web)

Unidad en la política

"Para partir desde lo más elemental: si hablamos de unidad política, tenemos que hacerlo en la perspectiva de una unidad de las diferencias. 
Entre no-diferentes no puede haber unidad porque por definición están unidos. La necesidad de una unidad surge precisamente de las diferencias. 
Por eso mismo las diferencias no desaparecen con la unidad, sino que se mantienen, aunque subordinadas, a los objetivos superiores o superadores que llevan a contraerla..."










(Texto adaptado. Basado en contenido web)

Las crisis económicas en Argentina desde 1820

Las crisis económicas y financieras son, en Argentina, tan antiguas como la propia nación, o aún más antiguas.
Nada menos que Juan Bautista Alberdi  hacia finales del siglo XIX, hacía referencia a una larga sucesión de crisis previas:
"La crisis actual es la misma de 1870, la de 1865, la de 1860, de la 1852, de la 1840, etc.  El país ha vivido en esas crisis desde que dejó de ser colonia de España. Podría decirse que no es económica sino política y social.  Reside en la falta de cohesión y de unidad orgánica del cuerpo o agregado social que se denomina Nación Argentina, y no es sino un plan, un desiderátum de nación.  La diversidad y lucha de sus instituciones de crédito, la anarquía de sus monedas, la emulación enfermiza que preside a sus gastos dispendiosos en obras concebidas para ganar sufragios y poder, vienen del estado de descomposición y desarreglo en que se mantienen las instituciones, los poderes, los intereses del país"
En los 195 años que van de 1823 hasta 2018 Argentina sufrió 29 crisis, que involucraron a 51 años, es decir, ocuparon el 27,2 % del tiempo a lo largo de ese periodo tan prolongado.
También muestra que el periodo 1977-1991 fue el de mayor incidencia de crisis económicas y financieras, ya que ocuparon el 27,2 % del tiempo.
Una de las principales conclusiones del trabajo estadístico y econométrico es que en todas las crisis estuvieron presentes los desequilibrios fiscales, es decir, déficit fiscal importante, en particular las crisis de balanza de pagos.
Pero lo mas grave es que las crisis económicas generan, entre otras cosas, aumentos de la pobreza.

Crisis de deuda y crisis bancarias 
Una crisis de deuda puede generar una crisis bancaria, en la medida en que los bancos tengan en su activo títulos públicos en medio de una creciente desconfianza en la capacidad financiera (o las intenciones de pago) del Estado.
Esto mismo ya ocurrió durante 2001 en Argentina. Al Estado nacional se le estaba haciendo cada vez más difícil conseguir financiamiento para cubrir su déficit fiscal (sin posibilidad de emitir dinero, por las restricciones que imponía la Ley de Convertibilidad que prohibía el financiamiento al Estado) y para refinanciar vencimientos de deuda pública. Parte de las colocaciones de deuda habían sido compradas por los bancos y, por lo tanto, el riesgo de falta de pago de la deuda pública implicaba el riesgo de insolvencia de los bancos.
En ese contexto, en febrero de 2001 comenzó una corrida contra los bancos, que fueron perdiendo depósitos a lo largo de todo el año, proceso que se agravó por la inexistencia de un prestamista de última instancia (otra de las restricciones de la Ley de Convertibilidad, que prohibía la emisión de dinero para préstamos a los bancos).
La corrida contra los bancos fue tan severa que el 3 de diciembre de 2001 comenzaron a regir restricciones al retiro de dinero en efectivo, lo que luego se conoció como el corralito y que terminó con la caída del Gobierno a fines de ese mes.
Las crisis de balanza de pagos
Caracterizadas por bruscas subas del tipo de cambio, pueden generar crisis bancarias y crisis de deuda en la medida en que exista descalce de monedas en los balances de los bancos y en la composición de la deuda pública.
Existe descalce de monedas cuando los bancos reciben depósitos en moneda extranjera que prestan también en moneda extranjera, pero a personas o empresas con ingresos en moneda nacional (funciona de la misma manera si los préstamos son otorgados directamente en moneda nacional).
Esto implica que, sin devaluación, quienes recibieron préstamos pueden pagarlos sin problemas y, por lo tanto, los depositantes pueden estar tranquilos de que continuarán teniendo disponible el dinero depositado; en cambio, con una devaluación brusca, gran parte de quienes recibieron los préstamos no podrán devolverlos (se habrán encarecido fuertemente en moneda nacional) y, por lo tanto, los depositantes no podrán recuperar la totalidad de sus depósitos.
De la misma manera, si gran parte de la deuda pública se encuentra denominada en moneda extranjera, una brusca devaluación puede generar las condiciones para una crisis de deuda, en la medida en que sube fuertemente el ratio deuda/PBI solo porque el numerador se encuentra mayoritariamente en moneda extranjera y el denominador mayoritariamente en moneda nacional.
Esto ocurrió con la crisis de comienzos de 2002: la devaluación profundizó los problemas de los bancos (se pesificaron y reprogramaron depósitos a plazo fijo, lo que luego se conoció como el corralón) y los problemas de deuda pública (ya se había declarado el default, a fines de 2001, pero la reprogramación de la deuda se hizo más compleja por el salto del ratio deuda/PBI.
El escenario actual, de mayo de 2018, parece reunir todos los condicionantes para una confluencia de las condiciones de una nueva gran crisis: bancaria, de deuda, de balanza de pagos.


(Texto adaptado. Basado en contenido web)

Planeamiento con Escenarios: una herramienta para el pensamiento estratégico

En el último número de la prestigiosa revista del Massachusetts Institute of Technology, la MIT Sloan Management Review, su directora editorial dedicó unos párrafos a señalar un suceso bastante inusual: un artículo publicado veintidós años atrás titulado “Planeamiento con Escenarios: una herramienta para el pensamiento estratégico”, había cobrado una repentina popularidad, pasando a ocupar un lugar en la lista de los cincuenta más leídos de los últimos meses.
Este repentino interés de parte de la comunidad empresarial por un viejo artículo en el que se habla sobre el planeamiento con escenarios asociado al pensamiento estratégico, evidencia el nivel de ansiedad y preocupación que despierta en el mundo de los negocios el estado de permanente turbulencia en el que vivimos.
Echando una mirada retrospectiva hacia los sucesos que nos sorprendieron y afectaron en los últimos veinte años, nos encontraremos con atentados terroristas, fenómenos naturales con efectos devastadores, guerras, cambios políticos, la aparición de líderes políticos impensados, crisis económicas, nuevos modelos de negocios, tecnologías y tendencias sociales capaces de transformar industrias enteras. Si tuviéramos que elegir unas pocas palabras para describir la época en que vivimos, estas serían turbulencia, impredecibilidad e incertidumbre.
La incertidumbre está presente en todas las decisiones que tomamos. Es claro que si pudiéramos conocer el futuro nuestra vida sería mucho más fácil, pero sabemos que eso es imposible. Hay muchísimas cosas en relación a los tiempos por venir que nunca llegaremos a conocer con anticipación y certeza, y de ahí que nos veamos expuestos a riesgos de una magnitud tal que podrían acabar con nuestras empresas. Riesgo e incertidumbre van de la mano.
Enfrentamos riesgos porque vivimos con incertidumbre y esa incertidumbre, que es propia y diferente para cada actividad, es la que nos obliga a replantear la manera en que tomamos decisiones estratégicas. En esta época las empresas comienzan a realizar sus ejercicios de planeamiento para el siguiente año. Se toman decisiones de inversión, se dimensionan las ventas y a partir de allí se estiman las necesidades financieras para adquirir máquinas e insumos, invertir en publicidad y contratar o despedir personal, etc. En el papel todos los planes lucen fantásticos, pero todos ellos padecen de un mismo mal: están todos destinados a fallar.
Es que cuando trabajamos en “modo plan”, estamos suponiendo que no hay incertidumbre y que nuestras previsiones acerca del futuro son infalibles. Es cierto que probablemente no haya más remedio que contar con un plan aún sabiendo que este estará más o menos equivocado, pero el problema empieza cuando uno “compra” la visión del futuro que está implícita en dicho documento, no admitiendo otra posibilidad. Pongamos un ejemplo: cuando el plan anual de una fábrica de zapatos dice que van a venderse 20.000 pares, lo que está diciendo en realidad es que va a haber 20 mil personas interesadas en adquirirlos, con dinero en sus bolsillos para hacerlo, y que además los colores y los modelos elegidos serán exactamente los preferidos de los clientes. También estará diciendo que podrá adquirir y pagar materias primas para fabricar esa cantidad, que podrá contratar y/o retener la cantidad necesaria de operarios, que ninguna cuestión sindical alterará el equilibrio económico de la firma y que los niveles de precios, barreras arancelarias y demás indicadores macroeconómicos estarán exactamente en los niveles imaginados en el plan.
Además, ese plan imagina que los competidores se comportarán exactamente como hasta ahora, y que no habrá ninguna sorpresa. ¿No parecen demasiados supuestos como para confiar en que el plan se va a poder ejecutar tal y como fue concebido?
Eliminar la incertidumbre es imposible. Afirmar lo contrario sería lo mismo que decir que somos capaces de predecir el futuro, pero sabemos que tal posibilidad no existe. Sin embargo, sí podemos hacer algo para poner de manifiesto todas las incertidumbres que nos preocupan y así poder trabajar con ellas. De eso se trata el método de planeamiento estratégico con escenarios. El planeamiento a partir de escenarios ofrece un mecanismo válido y sumamente útil para lidiar con la incertidumbre. No porque sea capaz de eliminarla, como ya hemos dicho, sino porque nos ayuda a explicitarla, dándonos la oportunidad de poder trabajar con hipótesis alternativas de futuro. No se trata de la realización de pronósticos o predicciones, como es el caso en el planeamiento tradicional, sino de un enfoque que permite a los miembros de una organización examinar aquellos factores críticos que contribuyen a dar forma al futuro, y al mismo tiempo poner en perspectiva su entendimiento colectivo del presente.
El método es útil, no sólo porque desde un punto de vista organizacional facilita el proceso de toma de decisiones, sino también porque permite entender al negocio desde una perspectiva diferente. En un mundo tan difícil y competitivo como el del presente, donde la velocidad a la que seamos capaces de reaccionar frente a cambios repentinos de las condiciones externas determinará nuestras chances de supervivencia, poder contar con una herramienta capaz de ayudarnos a imaginar diferentes futuros posibles puede resultar de gran ayuda.
¿Cómo es el proceso y qué se puede esperar de él?
Cuando trabajamos con escenarios, lo que hacemos es echar una mirada hacia diferentes estados posibles del entorno, lo cual a su vez nos permite imaginar una variedad de respuestas posibles. La herramienta no ha sido diseñada para mostrarnos cuál sería la mejor respuesta, ya que esto será responsabilidad exclusiva de quienes tengan a su cargo las decisiones estratégicas de la firma, sino para indicarnos posibles trayectorias. Podemos sintetizar lo que puede esperarse de un ejercicio de construcción de escenarios en los siguientes cuatro puntos:
 Ampliación del rango de posibilidades que uno considera para la marcha del negocio
 Descubrir cuáles son los principales impulsores de cambio en la industria
 Protección contra las típicas trampas psicológicas en el proceso de toma de decisiones dentro de la empresa
 Posibilidad de desafiar los modelos mentales sobre entendidos y generalmente aceptados por la industria.
No intentamos saber qué es lo que va a pasar, sino qué es lo que puede llegar a pasar y a partir de ahí imaginar todas las posibles respuestas, con la intención de llegar a tener un alto nivel de preparación frente a cualquier circunstancia. Con este método lo inesperado deja de existir como tal, porque lo hemos analizado y ensayado previamente. Y así como un piloto se entrena frente a un simulador de vuelo para desarrollar su capacidad de respuesta ante una gran variedad de eventos que podrían tener lugar durante una travesía, del mismo modo con la herramienta de escenarios se pueden realizar ejercicios preparatorios para que toda la organización sepa cómo reaccionar cuando lo posible se convierta presente.

Jorge Fantin- Universidad Siglo XXI