"Hay que incluirse, meterse, querer ser parte de las decisiones"

Esta es la segunda parte de una entrevista compartida con Alfredo Cesar "Fredy" Fernandez, donde él habla acerca de la política nacional, el escenario político de Mendoza, el futuro del kirchnerismo y las acciones estratégicas del gobierno hacia el futuro.

Gustavo Yllanes (Argentina23.com):Habiendo compartido unos lindos momentos en tu emprendimiento hotelero “Río Diamante” de la ciudad de San Rafael, y analizando todo esto que hablamos, ¿cómo tendría que presentarte: como empresario hotelero, como político retirado o como un político todavía en actividad?

ALFREDO FERNANDEZ: Yo soy Alfredo Fernandez. Me conocen mas como Fredy Fernandez. Llevo 42 años de militancia en la política, desde los 18 que comencé. Recién he cumplido 60 y salió esta oportunidad de hacer un emprendimiento hotelero en una sociedad anónima que he formado con un amigo, y estamos en un emprendimiento muy familiar, donde nos acompañan mucho mi esposa, y la esposa de mi amigo. Hemos transformado un hotel a pocos metros de la Plaza San Martín de San Rafael en el hotel “Río Diamante”, pensando en que este río es el que le da vida a San Rafael, y que no estaba puesto en la escena del turismo que hoy San Rafael ha sabido ganarse y que lo seguirá haciendo.

Mientras tanto yo sigo siendo un hombre político, un “bicho político”… Voy a seguir trabajando en política, sigo trabajando en política. Y hasta el emprendimiento particular es una muestra cabal de que yo creo en este proyecto de país, y que voy a hacer todo lo posible para crecer en una temática como el turismo, dentro de una industria que yo creo que va a seguir creciendo como crece nuestro país. Y sigo convencido de que hay que insertar a Mendoza, y particularmente a San Rafael en el mundo.

Al mismo tiempo yo estoy trabajando para el Ministerio del Interior en los temas que hacen al desarrollo energético, con el tema de aguas minerales al mundo, por ejemplo, donde creo que Mendoza se está perdiendo una gran oportunidad de exportar agua mineral al mundo, que Mendoza se está perdiendo una gran oportunidad de ser una provincia energética que brinde energía al mundo, que le genere muchos recursos, mucho producto bruto para generar riquezas y repartirla con los mendocinos. Y esto significa discusión de políticas de alto nivel, que en distintos ámbitos yo lo he podido plantear, cuando me han recibido ministros de este gobierno provincial exponiendo estas ideas. Algunas se están tratando de encaminar, mas allá de que cada vez que  se trabajan temas como estos aparece la lucha de intereses…

Aparece el tema  de la nacionalización de YPF, el cual me parece correcto, pero sobre todo creo, y es mi gran vocación por historia y por formación, trabajar sobre las energías limpias. Ese gas que deja ese auto que pasó, polución, ese gas que vos y yo estamos respirando es contaminación por fuentes móviles… Somos unos primates, quemando petróleo para que anden los autos. Yo fui autor de la Ley nacional de Hidrógeno, sigo trabajando en la Asociación Argentina de Hidrógeno, he participado en eventos de la Asociación Mundial de Hidrógeno y creo que el hidrógeno es un combustible limpio y que tiene que trabajarse hacia el futuro. Me parece que son dos grandes temas que hay que discutir.

Cuando digo incorporar a la sociedad, digo que hay que incorporarla a discutir los temas que son conducentes al futuro de la Argentina. Acá todo el mundo habla del medio ambiente, o se enojan con la minería, pero nadie habla de la contaminación de los autos. Y eso es petróleo, y eso es no renovable, y eso es producir monóxido y anhídrido carbónico que dañan la capa de ozono. Eso es mucho más grave, pero mucho más grave para la salud de la humanidad y del planeta que discutir el tema de la minería… Y no es que diga que no hay que discutir el tema de la minería, yo mismo he estado en diversas partes del país, incluso en General Alvear cuando vos me has organizado reuniones con jóvenes para hablar, analizar y discutir estos temas… y caemos en los rabiosos. Se enojan cuando tocamos el tema minería. Como que pelear contra la minería fuera una gran causa, pero pelear contra quienes queman petróleo, gas, carbón y contra la contaminación no lo es… En un mundo que ha ido hacia una matriz cada vez más contaminante. Si la humanidad necesita desarrollarse, y en esto sí hay que volver a leer a Perón:  “Discurso del General Perón a los pueblos y gobiernos del mundo”, del año 1972, una verdadera apología al ambiente, donde no está solamente el tema de la minería, incluye el tema de los basurales, de cómo se han dilapidado recursos naturales, como hemos transformado ríos en basurales putrefactos en el mundo, en definitiva como el ser humano, si no tiene políticas de estado que contemplen al ambiente como una cuestión sistémica al servicio del ser humano, está propenso a los errores y a las improvisaciones.

¿Vos me preguntás sobre política? Bueno, yo soy un “bicho político” al que le gusta discutir estos temas de la política: la política del ambiente, la política de la energía, la política del agua, qué vamos a hacer con nuestra agua en el tiempo, el porqué yo creo que esta es una etapa de exportar agua mineral al mundo. Todos estos temas son los que yo creo que hacen a la gran política…

        - Gustavo Yllanes (Argentina23.com): ¿Y como ves el escenario político de Mendoza? ¿Cuál es tu visión?

ALFREDO FERNANDEZ: Hablábamos con Pepe Salvini, compartiendo lo que te decía antes, que quizá hay algo en lo que estamos en falta nosotros frente a la política actual y lo que viene: a nosotros nos ha faltado poder lograr los espacios para que estos grandes temas estén sobre el escenario de los temas de agenda, de los temas posibles. Yo imagino que por ejemplo podríamos tener un Instituto, un espacio en cada ciudad, en cada Departamento, donde la gente que tiene ganas de hablar y aportar, gente que estudia, profesionales, estudiantes,  o quienes sean, se puedan juntar con mecanismos ordenados a debatir estos temas, para proponerlos ordenadamente hacia arriba; y así pronto podamos llegar al Gobierno Nacional con propuestas unánimes, claras y concretas respecto a distintos temas. Porque a mí me parece muy fácil que algunos dirigentes políticos digan: “Yo acompaño a la Presidenta, yo soy kirchnerista, yo amo a Cristina” y “la vida por Cristina…”, y al otro día cuando salen 4 tipos a golpear 2 latas con el tema minero se van y se ponen a favor y al frente de ellos. Estas cosas son las que me parecen que no se deben hacer. Por lo menos abramos un ámbito y discutámoslo con madurez, con seriedad…

Acá a San Rafael, mientras fui Diputado Nacional, he traído a físicos nucleares, los mas importantes de la Argentina, a la Universidad Tecnológica para discutir Sierra Pintada. Es una aberración que la Cámara de Comercio de san Rafael se oponga a Sierra Pintada, la mayor mina de uranio de Sudamérica cerrada porque hay cruzados intereses personales de algunos empresarios. Y sobre esto no se discute, y yo creo que son las cosas que hay que discutir, y no en contra de nadie, sino a favor del futuro y de la Argentina. Por ejemplo, producir uranio para Atucha II va a ser clave, porque dentro de un año vamos a tener a Atucha al 100%, la vamos a tener funcionando y vamos a tener que importar uranio de otros países, a precios muy altos, en detrimento de las necesidades de la demanda de la sociedad. Imaginate una sociedad sin energía eléctrica. Hoy es imposible. Te afecta la calidad de vida, sin embargo no podemos sacar ni un gramo de uranio de la principal mina de Sudamérica. Con gente que se pone rabiosa e insulta en vez de discutir, y sin tener fundamentos técnicos y científicos. Los grandes países del mundo, las grandes ciudades del mundo están construyendo centrales nucleares porque es menos contaminante que este auto que pasa ahí… Pero esto, como no se discute con seriedad, ni con conocimiento científico y técnico, pasa a ser una especie de Boca –River. Esto es lo que no queremos, por eso es que digo que tenemos que ser capaces de generar los ámbitos para discutir estas políticas.

        - Gustavo Yllanes (Argentina23.com): ¿Cree Ud. que el kirchnerismo ya llegó a su cúspide y que ahora viene la etapa de la retirada, tal cual han mostrado otros movimientos políticos en la historia?

No. Te vuelvo a repetir. Para mí existe el peronismo… y según Perón planteaba estaba la evolución. El planteaba al Movimiento Nacional Justicialista como un espacio en expansión y en construcción. Y llegó a decir, cuando algún periodista en Europa le consultó: “Peronistas son todos…” Y hoy todo el mundo quiere decirse peronista, hasta Macri. Hasta la derecha argentina quiere ser peronista. Y esto es lo Perón planteó… Entonces, este es el peronismo del cual se toma Nestor Kirchner, y se toma Cristina. Cristina dice: “Yo soy peronista” Hoy puede tomar categoría política y decir kirchnerismo porque ha logrado resolver cuestiones superadoras. Han hecho peronismo en serio, todo lo contrario de lo que hizo Menem: que privatizó y entregó las joyas de la abuela, y sin embargo el kirchnerismo recuperó Aerolíneas Argentinas, nacionalizó la empresa petrolera más importante de la Argentina, nacionalizó el Correo, nacionalizó y está tratando de poner en marcha el sistema ferroviario argentino, pelearon la deuda externa al Fondo Monetario enfrentando la deuda que otros generaron. Estamos en un país que crece y que se desarrolla en armonía, en paz y en libertad. Con una libertad de expresión máxima, y sin embargo ves a medios hegemónicos,  o vez a algunos personajes que se nutren de ahí, y como no entienden ni saben nada, van a las redes sociales y repiten estupideces que les meten en la cabeza, no por convicción sino porque no tienen nada que decir para defender esas posturas inexplicables…

No saben lo que dicen, no tienen convicciones corporativas, ninguno piensa igual que el otro, y por lo tanto no existe ningún referente político que pueda construir a partir de eso. Yo viví el proceso Blumberg siendo Diputado Nacional, y eso podía llegar a asustarte un poco, 300.000 tipos en la Plaza de los Dos Congresos apoyando unánimemente a un ingeniero trucho que tenía una causa, le habían matado a un hijo y tenía una causa con la seguridad. Pero eso era otra cosa, pero esto no tiene nada que ver con nada, y sin embargo siguen dándole manija los medios, y los pobres imbéciles que se creen que entienden algo porque leen Clarín, o esos multimedios, se hacen de esas verdades pero individualmente, pero en forma egoísta, en forma personal no colectiva. No hay concepto de Nación.

Cuando vos decís ¿Qué ha hecho Cristina? Cristina ha hecho mucho por este país. Por ejemplo nacionalizar la AFJP. Que era una plata que era de los jubilados y que estaba rifándose en el mundo, jugando a la timba financiera. Darle jubilación a 3.200.000 de nuevos jubilados, crear una Asignación Universal por Hijo donde las madres tienen que mostrar que sus hijos van a la escuela y a los sistemas de salud para cobrar, y así evitar que existan chicos desnutridos… Y sin embargo, pareciera que todo esto estuviera mal. Inclusión social como la jubilación del ama de casa, para los ancianos o la tercera edad; y la otra fue la Asignación Universal por Hijo, dos medidas absolutamente correctas desde el punto de vista de la distribución de la riqueza. Y están en contra de eso… Un proceso de industrialización de la Argentina con crecimiento sostenido durante 9 años, Producto Bruto en crecimiento por arriba de la media de la región, superávit fiscal durante 10 años… y pareciera que todo esto está mal. Bueno, discutamos estas cosas. Y se puede pensar distinto. Me quiero poder sentar con alguien y que discutamos estas cosas, porque esto es lo que no se está haciendo, entonces la gente dice: ¿Y cómo es esto, y cómo lo explico…? No sé qué decirles…  Bueno, si no sabemos qué decir, de aquel país del trueque y de los papelitos, uno distinto en cada provincia del país. Habíamos retrocedido 10.000 años en la historia, habíamos vuelto al trueque. Recuerdo en General Alvear, en la Colonia Rusa, por ejemplo. Si no hubiera sido por el trueque esa gente hoy no vive… Un papelito en cada provincia simulando ser una moneda, habíamos destruido la moneda nacional, una institución que nos había llevado 150 años construir. Estaba destruido, no existía…

Hoy hay crecimiento en todos los rubros: en los autos, en el turismo, en la economía… la gente tiene recursos para vivir. Hemos bajado la desocupación, hemos bajado los índices de pobreza, la desnutrición infantil, hemos creado casi una nueva Argentina. Y la tratan a Cristina con términos que no quiero ni repetir, pero que no tienen valores normales en personas racionales, no tienen humanidad, no tienen humanismo. El peronismo, y el kirchnerismo, son humanistas y cristianos. Y todo aquel que sea cristiano bien nacido, sea de la religión que sea, tiene valores humanistas, que es pensar en aquello que dijo Jesús: “Amarás a tu prójimo como a ti mismo”, o el pensar en el nosotros antes que en el “yo”. Estas cosas tiene que empezar a verlas la gente. Esto tiene que empezar a verse, tiene que ponerse en la piel de la sociedad, de esa sociedad que queremos construir: que sea más justa, más digna, más equitativa, más solidaria para nosotros, para nuestros hijos, para los hijos de nuestros hijos…

       - Gustavo Yllanes (Argentina23.com): Mensaje final. Imagine estar frente a los miles de lectores de Argentina23.com. ¿Qué les dirías?

Hoy hay que incluirse, meterse, querer ser parte. No ser espectadores. Ser parte de la organización desde donde podamos ayudar a nuestra Argentina a ser justa y participativa. Hoy nos lleva mucho tiempo la informática, las redes sociales, lo que leemos, la televisión, pero no miremos las cosas como si estuviéramos afuera. Y de esto es que estamos hablando, seguramente la gran mayoría tenemos conciencia, pero esto no está expresado, porque es mas fácil expresar y demostrar la no coincidencia, nosotros para construir busquemos las coincidencias…

“Nestor era el que mejor había entendido a Perón…” Primera parte de la entrevista con Fredy Fernandez

San Rafael en la primera tardecita de sábado de esta primavera. Café en una de las esquinas más transitadas de la ciudad. Charla política de cerca de 3 horas, donde no hicieron falta las preguntas sino apenas pequeños disparadores que generaban largas respuestas y profundos conceptos de Fredy Fernandez, militante desde hace 42 años, uno de los primeros dirigentes políticos que llegó a Mendoza con la bandera de “Nestor Kirchner Presidente”, cuando ese gobernador del sur era un absoluto desconocido para el gran público de Mendoza y del país. Luego fue Diputado Nacional, Gerente Regional Cuyo de Anses, y actualmente trabaja en proyectos estratégicos para el Ministerio del Interior de la Nación. Acordamos una charla con él en la ciudad de San Rafael, donde es socio del emprendimiento hotelero “Río Diamante”, recientemente inaugurado en pleno centro de la ciudad. Esta es la primera de dos partes en las que hemos dividido la publicación de esta entrevista. Gustavo Yllanes (Argentina23.com): “Hace apenas una semana estuvimos en este mismo lugar con José ‘Pepe’ Salvini, operador de la Presidencia de la Nación, gracias a tu invitación. A pesar de su importante función no es una persona conocida para los medios de comunicación, por eso creo necesario preguntarte ¿Quién es Pepe Salvini?” ALFREDO FERNANDEZ: “Yo lo conocí a Pepe Salvini allá por 1994 en Santa Cruz, yo viví 6 años en aquella provincia, y tuve el privilegio de conocer a Nestor Kirchner en aquella época. Yo vivía en la zona norte de Santa Cruz y militábamos con Sergio Acevedo y otros compañeros con los que creamos el “Movimiento Renovador Peronista”, el MRP de Santa Cruz. Y en esos 6 años de militancia con Pepe tuvimos muchas coincidencias. El fue Secretario de Gobierno, luego Diputado Provincial, y cuando en algún tiempo me tocó acompañarlo a Santa Cruz, estando dentro del proyecto de (José Octavio) Bordón, Nestor nos recibía en Santa Cruz y me mandaba a Pepe Salvini y a Julio De Vido, tengo fotos de eso, a reunirse con nosotros. En el año 1997 hicimos una alianza del partido PAIS y el PJ de Santa Cruz donde pudimos estar con Bordón y con Villa, que era el referente nuestro allá, hoy es el número dos de Vialidad Nacional, dando un discurso y en la primera fila estaban sentados Nestor Kirchner, Cristina, Zaninni, De Vido y entre ellos Salvini. Pepe es un gran amigo, un gran amigo mío, un hombre que hace un culto de la amistad. Pero sobre todo el valor de haber sido un gran amigo de Nestor Kirchner. Estudiaron el secundario juntos y se fueron a La Plata a estudiar Derecho, vivían en la misma pensión, en el mismo cuarto. Ese era el nivel de amistad. Y fue el primero en salir a caminar el país con la consigna “Kirchner Presidente” allá por el 2000, cuando era impensado que un pingüino de la Patagonia con el 1% de conocimiento de imagen en Mendoza pudiera llegar a ser Presidente. Allí empezamos. Y yo también recuerdo, Gustavo, cuando hicimos las primeras reuniones en General Alvear vos y tu grupo nos recibieron, y empezamos a hablar de qué era lo que había hecho Kirchner en Santa Cruz y qué era lo que podía llegar a hacer en la Nación. Desde entonces hemos estado trabajando, formulamos La Corriente Peronista Federal en el 2004 cuando me tocó ser Diputado Nacional, y con otros compañeros, uno por Provincia formamos en aquel momento una mesa nacional con, por ejemplo, Osvaldo Nemirosvsci de Río Negro, Juanchi Irrazabal por Misiones, Cabadini por Jujuy junto con Dassa… en cada provincia uno o dos compañeros referentes que fuimos legisladores nacionales y comenzamos con Kirchner en el 2004, porque en realidad asumimos a fines de 2003. Llegamos a la Cámara y éramos unos pocos que teníamos que trabajar para formular y fortalecer este proyecto que hoy es de todos… Yo sostengo que hicimos un proceso de inclusión política y social muy grande. Nosotros tuvimos que ir a negociar con el duhaldismo, que tenía la mayoría de los cargos de Diputados Nacionales, con un concepto que nos había dado el mismo Nestor un día: ‘Por ahora nosotros necesitamos de ellos para gobernar, no ellos de nosotros’. Así que en esa primera Cámara de diciembre del 2003 hasta el 2005 empezamos 12, luego fuimos 17, luego 22… llegamos a 42 legisladores nacionales en el espacio nuestro, que era la Corriente Peronista Federal, acompañando a Nestor, que ya era Presidente. Y en esto era fundamental el rol de ‘Pepe’ Salvini que era el que coordinaba este espacio, y que era, además de asesor de Presidencia, el referente que nos vinculaba a la política. Por eso yo mantengo una gran amistad y un gran cariño por Pepe, porque fue una de las personas con las cuales estuvimos construyendo y reconstruyendo los pensamientos y ejes políticos e ideológicos de la política setentista, pasando por todo lo sucedido en la historia, hasta llegar a este momento de la historia argentina que es el kirchnerismo. Yo sostenía hasta no hace mucho que el kirchnerismo no era una categoría política, y hoy creo que ya lo es. Entiendo categoría política porque incorpora pensamientos, cuestiones y visiones de la política que no estuvieron en el momento de la década del ’40 y el ’50 cuando Perón construye la doctrina peronista y el concepto de la Comunidad Organizada o el Modelo Argentino para el Proyecto Nacional, que es su obra, conocida post mortem, mas importante que nos dejó, donde ya ahí el peronismo incorpora conceptos como el medio ambiente y otras cosas innovadoras para la época.

Pero en esta etapa aparecen otras cosas, como por ejemplo el tema de los derechos humanos, obviamente hasta el ’76 no tenían porqué aparecer. Hoy la política de derechos humanos en Argentina es modelo para el mundo. Realmente hemos construido con alguien que falleció también hace poco y que era un gran amigo nuestro Eduardo Luis Duhalde, quien dejó de ser Camarista Federal para incorporarse a la política cuando Nestor medía escasamente un 3% a nivel nacional. Eduardo Luis era un tipo con convicciones muy claras en cuanto a las políticas de Derechos Humanos y convirtió a la Argentina en un modelo a imitar en estas políticas. Como así también se han ido incorporando legislaciones que la Presidenta ha pensado en función de la inclusión, de eliminación de la discriminación en la sociedad argentina: el matrimonio igualitario, el tema de los derechos de todas las personas, incluso temas que antes era imposible hablarlas: el aborto punible o no punible, y otras cosas que se están hablando y modificando, y que tienen que ver con la sustancia social y sociológica de la Argentina que queremos. Frente a todo esto creo que seguimos teniendo un pensamiento en coincidencia con los compañeros y amigos que comenzamos apoyando a Nestor allá por el ’98 y continuamos creyendo lo mismo: que Kirchner expresaba, de alguna manera, una visión del peronismo interpretando mejor a Perón que muchos otros dirigentes… Yo siempre sostuve que Nestor era el que mejor había entendido a Perón. En su forma, en su método de construcción, en la capacidad de contener y en la capacidad de confrontar o de agudizar conflictos, como lo hizo con Bush cuando le dijo ‘No al ALCA’ para fortalecer al Mercosur, o para decirle al Fondo Monetario Internacional que había que hacerle una quita de la deuda de $70.000 millones de dólares… impensado, algo que no lo creía posible nadie excepto Kirchner, y que él lo pudo lograr… o confrontar con el campo, agudizando la contradicción hasta la última expresión, si bien gobernaba Cristina fue Nestor quien llevó esto hasta sus últimas consecuencias, y quedó a la luz y mostró cada uno quien era… incluso Cobos mostró que era un traidor, un tipo sin convicciones, que había llegado por especulación al lado de Kirchner y que no estaba convencido de este modelo y de este proyecto que los argentinos han abrazado, y prueba de ello es que a este gobierno lo siguen votando, y que hagan los cacerolazos que quieran, repitiendo lo que le dicen los medios… Ir a enfrentar a los grandes medios monopólicos fue una decisión de Kirchner. Cuando Kirchner sale a decir: “Que te pasha Clarín…” sabe que tiene que tocar una víscera muy fuerte, muy dura, muy pesada del llamado cuarto poder, y que pretendía ser el primer poder. Entonces no iba a haber más sistemas democráticos, no tenía sentido que estuviéramos en política porque un solo multimedio hegemónico podía manejar y mandar sobre la mente de los argentinos. Esto es lo que siempre han querido, y en parte lo logran, porque cierta cantidad de personas de escasa capacidad de conocimiento, análisis político y capacidad de debate, porque no son capaces de discutir estos temas con nosotros… y salen a la calle a golpear una cacerola diciendo que se tiene que morir Cristina. Eso es muy parecido a la irracionalidad y al pensamiento del gorilismo argentino cuando decía ‘viva el cáncer’ porque Evita tenía cáncer… porque Evita expresaba a los humildes, a los postergados, desde su fundación ayudaba a los que mas necesitaban. Entonces, esa clase media que existe en la Argentina gracias a que por acá pasó Perón, se goriliza y se ponen irracionales, y entonces odian… y sobre el odio no se construye nada. Solo sobre el amor se construye, decía Eva Perón. Entonces, a mí me parece que todo esto que estamos viviendo es un verdadero proceso de cambio y transformación en la sociedad, que debe madurar, pero que nos va a llevar a todos y cada uno de los argentinos a que nos planteemos cual es nuestro rol para poder participar, y no ser espectadores expectantes pasivos de estos temas, para lo cual unidad de concepción para la acción, decía Perón, y organización para la construcción. Son dos temas que nosotros debemos repensar en la política que viene, mas allá de los partidos políticos, de las organizaciones, de las estructuras políticas tradicionales, mas allá de los métodos de la política actual. El kirchnerismo ha irrumpido con tanta fuerza, con una personalidad tan fuerte como la de Cristina, que tiene claro el horizonte para donde tiene que ir el país y tiene que hacer que nosotros, los que pensamos a Argentina como Nación volvamos a repensar la Nación que queremos. La Nación somos nosotros, hay que dejar de pensar en el yo para pensar en el nosotros, como decía Perón en la Comunidad Organizada. Y no somos capaces de pensar en el nosotros. Este debate, que es tan antiguo como Cristo, que cuando llega al mundo a decir: “Ama a tu prójimo como a ti mismo” entonces lo crucificamos, no corramos el riesgo de que hoy la crucifiquen a Cristina porque está trabajando de nuevo en una Nación que tiene que ser capaz de pensar en el ‘nosotros’… “ Continuará….

Pepe Salvini: "Haber conocido a ese hombre incomparable me gratifica como ser humano"

Tranquila mañana sanrafaelina. Caminamos una cuadra desde el bello hotel “Río Diamante” en pleno centro hasta la vereda de un café, en el medio de una amena charla de amigos y compañeros. El es José “Pepe” Salvini, asesor presidencial, amigo personal de Nestor Kirchner desde la escuela secundaria. Hoy es un Secretario de Estado con dependencia directa de Presidencia de la Nación, pero la charla franca, abierta, y su estilo campechano y sencillo, no denotan ni demuestran a priori que se trata de una de las personas mas influyentes del país, uno de los que están en el entorno cercano, en lo que ahora llaman “la cocina” del poder… Estas son algunas de las partes mas interesantes de una larga y riquísima charla que sostuvimos con él, hablando de política nacional, provincial, del futuro de la Argentina y de su amigo personal Nestor Kirchner.
A23: Pepe, es muy valioso para nosotros que nos haya dedicado este tiempo para poder hablar, sin habernos puesto condiciones acerca de algunos temas que nos pueden resultar muy interesantes aunque a Ud. le parezcan casi cotidianos…
JOSE SALVINI: “Es un placer. Vos sabés que yo no soy de los que habitualmente ves en los medios, mi tarea se realiza con un perfil distinto…”
A23: En realidad nosotros queremos darle a esta charla, a esta entrevista una orientación desde su cercanía, desde su amistad con ese hombre al que Ud. mismo define como un hombre común, o que Feinman denominaba ‘un flaco como cualquier otro’, una persona común ubicada en una situación extraordinaria… ¿Cómo era el Kirchner ese que pocos conocen, el hombre en la intimidad?
JOSE SALVINI: “El Kirchner que se conoce es el que tomó contacto con la sociedad argentina, un hombre muy simple, muy normal, sencillo, jodón… pero con objetivos muy claros, con mucha voluntad, era un amigo, amigo de los amigos, y realmente caminó y caminamos juntos con un objetivo claro y transparente que era discutir el país que nos merecemos los argentinos…”
“Poder contar la experiencia de haber conocido a un hombre incomparable me gratifica como ser humano y si es necesario recorrer todo el país para contarles quien era Néstor no tengo problemas en hacerlo porque es un honor manifestar lo grande y excelente persona y destacarlo como el político que cambio el rumbo a este país"
A23: Salvini, Ud. fue su compinche de siempre. Según sabemos, fue su compañero de banco desde la secundaria, en el cuarto año del bachiller Colegio Nacional N°1 de Río Gallegos y lo acompañó de ahí en más toda la vida…

JOSE SALVINI: “Si. Compartimos muchas vivencias, yo fui testigo de todos sus esfuerzos en la política y en la vida. Lo que yo hice siempre con él fue la construcción política, como cuando empezamos a caminar el país, entre 1999 y 2000. Yo lo acompañé a todos lados.

En la Universidad armamos equipo de fútbol, de básquet y de vóley para competir en un centro de estudiantes que habíamos creado con otros estudiantes de la Patagonia. Hacíamos peñas, eventos, bailes. Y en el fútbol yo jugaba de 5 y a él le gustaba jugar de defensor, pero también le gustaba pisar la pelota, hacer jugaditas. Con el lomo que tenía, y calzaba 45, ¿cómo no iba a jugar atrás? Él decía que jugaba bien… ”
“A principios de los ’70 nos juntábamos en ‘el castillo’ que era un departamento que era como el búnker de los estudiantes santacruceños, en 47 y diagonal 80 de La Plata. Ahí vivíamos con algunos amigos. Lo teníamos como centro de reunión y de juntadas, porque quedaba cerca del comedor universitario y era paso obligado para los compañeros del interior. Nos juntábamos para hacer reuniones, para tomar mate y demás. Teníamos un perrito, del que nos habíamos encariñado… y ese perro fue testigo de un momento muy importante en nuestras historias de vida. Yo me estaba por ir a Santa Cruz, a fines del ’75, tenía que hablar con Nestor para dejarle las llaves del departamento y darle las instrucciones para cuidar el perrito. Cuando aparece, medio engripado, viene junto a una compañera de la facultad, que nos presentó como su novia. La piba era Cristina Fernandez.”
“Néstor no era tímido, para nada. Yo tengo fotos en las que se lo ve chacoteando en los bailes. Era de embromar, de joder. Toda la vida fue igual. Chicanero, ocurrente. Fue un tipo que no cambió absolutamente en nada. Pero no nos imaginábamos que estuviera de novio. Cristina era muy linda. Fue un noviazgo rápido, al año siguiente ya se casaron ahí en La Plata…”
A23: ¿Cómo se enteró Ud. de la muerte de Kirchner?
JOSE SALVINI: “Ese día me había levantado temprano, estaba esperando el censo, y me llamaron de Calafate anunciándome que se había descompuesto, y a los pocos minutos que había fallecido, y… ¿sabés que dije ese día? Que él había tocado el timbre antes que todos los censistas del país… y nos censó a todos, y eso significó ese día aquel ‘Gracias Nestor, fuerza Cristina’… y lamentablemente para los amigos todavía nos cuesta mucho aceptar esta realidad, pero bueno, está en todos, todos tenemos un poco de él. Es un hombre que, para nuestra querida Argentina estará siempre presente, y le abrió los caminos a una juventud maravillosa que es la que debe continuar acompañando en este país este caminar del proyecto nacional que inició él, y que está en manos hoy de la Presidenta, y nosotros sumar todo el esfuerzo al esfuerzo que él hizo por nosotros…”
A23: ¿Cree Ud. que el kirchnerismo ha llegado a su etapa cúlmine, que de aquí en mas comienza una especie de retracción, o de retirada?

JOSE SALVINI: “No. Por el contrario creo que recién ahora comienza la consolidación del proyecto nacional y popular. Del mismo modo viene una etapa de consolidación de los sectores que se oponen a este proyecto, esa derecha y ese ‘medio pelo’ urbano que salió a manifestarse hace unos días en Buenos Aires, Rosario, Córdoba o Mendoza y que nunca nos votó, ni nunca nos va a votar… simplemente se manifestó la misma gente que siempre estuvo en contra de este modelo de país que estamos construyendo. Algunos medios pretenden instalar que crece una especie de descontento generalizado, pero eso nos es cierto. Te repito, simplemente están saliendo a flote, a mostrarse, a manifestarse, los mismos grupos que nunca apoyaron a este gobierno. Asimismo, dentro mismo de nuestras filas existen muchos dirigentes que siguen jugando a la especulación, que están siendo parte del gobierno sin sentirse ideológicamente ni estratégicamente parte del proyecto…
A23: ¿Y cómo ve a Mendoza dentro de ese mapa nacional que Ud. debe tener en la cabeza?
JOSE SALVINI: “En Mendoza sigue siendo muy difícil construir liderazgos fuertes y permanentes. Dentro de los aspectos positivos y negativos que podríamos buscarle al hecho constitucional de que no es posible la reelección del Gobernador éste yo lo veo como un hecho que atenta contra la construcción política basada en liderazgos. Cuando un Gobernador se sienta en su sillón para gobernar, ya sabe que tendrá que irse en solo 4 años, y por lo tanto comienza inmediatamente la lucha por la sucesión, no permitiéndole a ese Gobernador la construcción de un poder fortalecido y de carácter más o menos estable...”
A23: Desde la distancia muchos nos preguntamos ¿cuál es hoy el entorno cercano de la Presidenta? ¿Con quién habla todos los días, de quien recibe consejos políticos, o con quien debate las medidas, más allá de su liderazgo evidente?
JOSE SALVINI: “La Presidenta es una persona sumamente capaz e inteligente. Ella sabe como rodearse en cada caso y para cada decisión. No te olvides que ella se instaló en el escenario político nacional antes incluso que Nestor. Ella ya era legisladora nacional cuando él era gobernador, y tienen una capacidad extraordinaria para captar, analizar y decidir. Las decisiones finales y mas importantes siempre las toma ella, no importa tanto con quien las hable… Ella marca la agenda del país, aunque los medios monopólicos intenten marcarla. Por eso algunos se irritan, porque hoy la política marca la agenda de los temas, y no los grandes medios…”
A23: ¿Ustedes hablaban con Nestor de otros temas, aparte de la política? ¿Hablaban de fútbol, por ejemplo?
JOSE SALVINI: “Mas que hablar, discutíamos de fútbol. Yo soy de Racing igual que él, y si íbamos a la cancha y Racing perdía me decía que yo era yeta… Una vez fuimos a ver un Racing- Estudiantes con varios amigos, algunos de ellos hoy funcionarios también, y en pleno partido, faltando décimas de segundo, Chiquito Bosio, arquero de Estudiantes, sale del área a cabecear al área de Racing, y Nestor dice: ‘este Bosio es un irresponsable, mirá como dejó el arco libre…’ Y resulta que en esa jugada el arquero nos mete aquel famoso gol de cabeza… no te das una idea de lo que nos hemos reído después… Y además le encantaba todo el deporte…”
A23: ¿Cómo se autodefiniría “Pepe” Salvini en esta etapa de la Argentina?
JOSE SALVINI: “Soy un tipo simple, normal, y con ganas de seguir caminando esta querida Argentina apoyando el proyecto que todos los argentinos creo que nos estamos mereciendo hace muchos años”

"La integración es la clave"

Entrevista a Tatiana Mussato, subsecretaria de asociativismo y cooperativas de la Provincia. ¿Cuál ha sido la agenda de este fin de semana en el sur mendocino?
En realidad ha sido una agenda bastante intensa. Veníamos con 2 objetivos tanto a General Alvear como a San Rafael. Primer eje: trabajar la integración de los productores sea en cooperativas, asociaciones, fundamentalmente invitar pequeños productores a integrarse, consideramos que es la única manera en que ellos podrán dotar de rentabilidad a sus experiencias productivas y así generar trabajo, que es nuestro objetivo, pero además trabajo de calidad, trabajo genuino, trabajo en blanco. Y para eso, consideramos nosotros, la integración es un factor clave, no solo la integración en cooperativas sino en estructuras superiores tipo federación, que puedan canalizar la comercialización, las estructuras de marketing, los gerenciamientos, las compras de insumos, canalizar los sistemas crediticios, etc… ese es uno de los ejes centrales con los que vinimos al sur de nuestra provincia. Para eso hemos recorrido fincas, hemos recorrido grupos asociados, hemos venido a visitar a grupos que ya están cooperativizados, a otros que están cerca de obtener la matrícula… Esto fundamentalmente en lo frutícola, nos hemos dedicado en este caso. Esto no implica que otros productores que quieran dedicarse a otra cosa para nosotros sea central que se cooperativicen, por ejemplo en el tema cerdos. Eso es muy importante, fundamentalmente en aquellos lugares en que hemos tenido inclemencias, como por ejemplo el granizo durante varias temporadas seguidas, y tenemos que empezar a variar un poco la matriz productiva.
Y lo otro que vinimos a hacer es mas placentero: participar de las primeras jornadas de cooperativas escolares, todos chicos de escuelas secundarias. Nosotros dimos una mano, pero estuvo organizado fundamentalmente por los docentes. Es remarcable, especialmente de la escuela 4-220, que sus docentes creo que tendríamos que ponerlos a todos en una foto porque son un ejemplo. Los pibes es increíble las cosas que están haciendo, hemos estado ayer y hoy de jornada, debate, talleres, juegos grupales, acá en el Club Banco Nación. Y esa fue la parte placentera, no es que lo otro no lo fuera, pero poder ver que nuestros pibes están adoptando la forma cooperativa como una opción es altamente gratificante y es nuestra meta.
Subsecretaria ¿Cuáles son los ejes de su gestión en general?
Acabo de decirte dos. Al estar en el Ministerio de Agroindustria y Tecnología, con la conducción de nuestro Ministro Marcelo Barg, y siguiendo los lineamientos de nuestro Gobernador, quien planteó en ese sentido que el área de Cooperativas no debía ser una Dirección, sino que debía tener un rol estratégico, que tenía que ser subsecretaría y que tenía que estar en el área de Agroindustria y Tecnología, no porque en Desarrollo estuviera mal, pero para orientar a las cooperativas como empresas, porque desde nuestra perspectiva es una empresa, a las formas productivas de nuestra provincia. O sea que, por lo tanto, es tratar de organizar a productores, entre otros, en cooperativas o formas asociativas.
Otro de los ejes es dotar de competitividad a este sector asociado.
Otro de los ejes es dar visibilidad. Porque muchos hablan “no, las cooperativas son malas” pero no siempre es así. En particular, acá en General Alvear tienen electricidad gracias a una cooperativa. Entonces dotar de visibilidad para nosotros es central, estoy convencida y como tal milito la causa del cooperativismo.
Otro de los ejes es la difusión cooperativa, por ello lo de las cooperativas escolares. Dentro de ello principalmente en las escuelas secundarias, y particularmente en las escuelas técnicas.

Más allá del gesto ¿cuál es la diferencia práctica en que el área de cooperativas sea una Subsecretaría respecto a que sea una Dirección?
Fundamentalmente el eje que planteaba respecto a dotar de mayor visibilidad al sector. Cuando uno ya es Subsecretaría dentro de los escalafones del Estado, como que tiene una visibilidad mucho mas grande. Por ejemplo, si el área de cooperativas tiene que juntarse con el IPV por el tema de vivienda, puede articular como Subsecretaría. Indudablemente tiene una dotación, una estructura mucho más profesional, que no es que los empleados que tenemos no lo sean, pero tendemos a una profesionalización mucho mayor para una mejor gestión y atención a nuestras entidades. Y además nos permite salir mucho más a la calle, y esto es un punto central. Nosotros nos planteamos desde el inicio que nuestra política era de puertas abiertas, no es que esperamos que los cooperativistas tengan que ir hasta la galería Piazza en la ciudad de Mendoza, y que el funcionario vea o no si le da una reunión para dentro de 3 meses… no. Nosotros lo que estamos planteando, y comenzamos a hacerlo desde que asumimos, es recorrer la Provincia, recorrer las entidades, ir a las que nos invitan, ir por los departamentos, todo eso es lo nuestro, todo eso es una Subsecretaría...

Y en ese andar por toda la Provincia ¿Cuál es su diagnóstico respecto a la visión de la población respecto a las cooperativas?
En general hay mucha desconfianza respecto al sector cooperativo, especialmente respecto a las Cooperativas de vivienda. Pero en la Provincia existen cerca de 400 cooperativas de vivienda, de las 800 que tenemos, es decir es el mayor porcentaje. De las cuales podemos decir que son complicadas, o que han tenido alguna historia rara 10. Entonces, nos quedan 390 cooperativas que están brindando soluciones a sus asociados en el tema habitacional. Me parece que tenemos que empezar a invertir. La influencia de los medios masivos ya la conocemos, ya está: nos mienten. Tenemos que acostumbrarnos. Cuando ellos dicen que las cooperativas son malas es porque están en contra de que la gente se organice, es así de simple. Entonces le hacen mala prensa…
Se cae una cooperativa sale en el titular de los diarios, se cae una sociedad anónima no pasa nada. O sea, ese es un tema central. Muchas veces la gente ha tenido desconfianza hacia las cooperativas paro también la gente es culpable, porque no participa. Si una cooperativa no funciona como le gustaría, que vaya y participe en las asambleas, que participe en las reuniones, esa es la belleza del sistema, que a veces es problemático si no logramos esa participación.
Hasta ahora la recepción igual está siendo buena, hemos logrado constituir unas cuantas cooperativas en la Provincia de Mendoza, creo que vamos a poder terminar el año con 100 nuevas cooperativas… Dentro de las 800 que teníamos en la historia, generar 100 en una gestión, y en un año es un porcentaje elevado, si llegamos a 80 también. Y no es que estemos tratando de lograr el Record Guiness, sino que sean cooperativas genuinas. Así que, hasta ahora estamos teniendo una interesante recepción, una buena aceptación delante de la gente…
Un debate casi ideológico es si las cooperativas son una cuestión social o una empresa. Algunos las plantean casi dentro de las entidades sin fines de lucro…
Esa es una concepción ideológica. El neoliberalismo tildó a la herramienta cooperativa como… voy a usar un ejemplo casi burdo… “ahí tenemos un grupo de pobres ¿qué hacemos con ellos? Y, hagamos una cooperativa a ver si con un poco de suerte subsisten. Ah, pero yo como Estado hablo con el señor empresario, y a la cooperativa la tengo ahí para hacer cuasi beneficencia ” La concepción que tenemos en el kirchnerismo es distinta: nosotros entendemos a la cooperativa como una forma de organización de los sectores populares para armar una empresa y generar renta. Es una visión ideológica completamente distinta, y es la política que estamos llevando a cabo.

¿Hay en la Provincia empresas recuperadas a través de cooperativas?
Hay una acción muy fuerte, sí. Nosotros trabajamos con la Mesa Provincial de Empresas Recuperadas. Estamos con los temas de fideicomiso, para poder ver el acceso o llegar a plantear las compras de las quiebras, por eso salió la modificación de la Ley de Quiebras. Estamos también trabajando en el tema del armado del Plan de Negocios, recordemos que se trata de los trabajadores que tuvieron que hacerse cargo de las empresas y fue medio a los ponchazos, y los estamos asistiendo en el tema de comercialización. Y estamos obteniendo de la Mesa de Empresas recuperadas una muy buena recepción. Lamentablemente también hay algunos casos con deficiencias, muchas contras, como “Recuperando lo Nuestro” aquí en San Rafael, que les está costando mucho salir… pero tenemos una política más que activa respecto a las empresas recuperadas, es una cuestión importante para nosotros.

¿Cuál sería su mensaje final?
La integración es la clave. Y no es una visión solo del área de Cooperativas, este es el “Año Mundial de las Cooperativas”, esto lo determinó Naciones Unidas, dentro del llamado Primer Mundo: Europa, Estados Unidos están cayendo, están viviendo las políticas neoliberales que ellos nos hicieron comer a nosotros. Cuando Naciones Unidas determina que este es el Año Mundial de las Cooperativas está diciendo que hay otras formas de desarrollarse y organizarse empresarialmente. No es necesario para ser empresario ser especulador, reventar países, endeudarlos, generar pobreza o miseria… ¿Porqué no nos organizamos empresarialmente de otras formas, por ejemplo en cooperativas…? Creo que está bueno tomar la posta y ponerla en marcha…

Agradecimiento especial a Marcelo Giordano, delegado del Ministerio de Agroindustria y Tecnología de Mendoza en General Alvear.

¿Jefatura o liderazgo?

No es lo mismo ser el jefe que ser un líder. La situación ideal se da cuando quien ejerce el "liderazgo formal", es decir quien tiene un puesto de jefe, tiene a su vez las características de líder, y puede ejercer el liderazgo por conocimientos, carisma y visión.
Suponer que el liderazgo es una virtud de sólo un determinado tipo de gente, con características similares y patrones de conducta idénticos es un error. Se trata más de una cuestión meramente de preparación, pero poder podemos todos ser los candidatos ideales para llegar a ser líderes. Aquí algunos consejos para que la tarea de liderar sea una situación win-win para el líder y para sus seguidores.
Reconozca que el triunfo llega a través de los esfuerzos de los trabajadores. Que usted esté a cargo no significa que merezca todo el crédito del trabajo que se hace. Su personal es responsable del grueso del trabajo. Usted los conduce mientras ellos lo hacen y se asegura de que se cumplan todas las reglamentaciones, etc.
Delegue responsabilidades y luego confíe en su gente. Los micro-managers son muy apreciados. Tratar de controlar cada detalle denota falta de respeto hacia el miembro del equipo. Una vez que haya capacitado a alguien para realizar una tarea, déjele manejarla sin interferencia. La gente tiene diferentes métodos, y el de otro puede ser tan bueno o más que el suyo.
Conozca a sus empleados para conocer su propia fortaleza. Observe a su personal, llegue a conocer a cada uno como persona. Comprenda sus motivos. Cualesquiera que sean, haga siempre un esfuerzo por comprenderlos Eso le permitirá ajustar y alinear sus motivaciones a los objetivos de la empresa. La crema siempre sube a la superficie y su tarea será averiguar cuáles son los empleados que hacen todo lo que tienen que hacer en el empleo.
Muchos malos jefes creen (erróneamente) que hay en esto algo peligroso porque el mal jefe cree que él o ella es el único (o única) que puede realizar determinada función. La verdad es, el mejor jefe es el que cree sinceramente que su personal es confiable. .
Permita que su personal tome decisiones. Si los ha capacitado bien para que lo suplanten, deberá entonces creer que están haciendo todo lo posible para actuar según los intereses de la compañía. Incluso si toman la decisión equivocada, o manejan una situación de una forma en que usted no lo habría hecho, no los reprenda por eso. Use eso como una posibilidad para capacitar.
Ayúdelos a que aprendan a solucionar los problemas sin intervención suya. A veces puede haber fricciones entre dos o tres miembros del personal. Si cada uno viene a usted con su versión, escúchelos con cuidado. Si alguno no está cumpliendo con sus responsabilidades o está maltratando a otro empleado, usted deberá tomar cartas en el asunto y resolver el conflicto. Si usted cree que se trata de un tema de competencia o de un simple choque de personalidades, invítelos a solucionar el asunto entre ellos.
Resuelva cualquier problema en forma rápida y directa. Cualquier jefe que esté terriblemente ocupado comprende este concepto. Ante un problema, resuélvalo rápidamente y déjelo atrás.
Diga a su personal cuánto lo aprecia, si es posible frente a sus clientes. Nunca dude en darles alguna palmadita en la espalda. Felicite a su personal y agradézcale su excelente servicio. Si los clientes están presentes, hágales saber cuánto valora usted a su gente. Eso, entre otras, cosas, hará que los clientes tengan más fe en los servicios que brinda su empresa. Cuando el personal se siente apreciado, la tarea que realiza significa algo más que el sueldo a fin de mes.
Demuestre su aprecio haciendo cosas para ellos. A su vez, ellos no dudarán en hacer algo extra para usted.
Aprenda a escuchar. Sus empleados merecen ser escuchados cuando tienen alguna preocupación. No presuma que sabe lo que le van a decir antes de que terminen de hablar. No prepare en su mente objeciones mientras ellos están hablando. Trate de involucrarse sin retrucar enseguida. Reconozca sus puntos de vista, lo cual no quiere decir que esté de acuerdo con ellos.
Siempre agradezca lo que ellos hacen en el trabajo. Siempre diga “muy bien”.La gente no escucha eso lo suficiente en su vida cotidiana.
No es fácil aprender a delegar, pero en ello radica gran parte del éxito de un líder...

¿Cómo habla un líder?

“Los líderes más eficaces, dice Judith Humphrey en “Speaking as a Leader”, usan cualquier oportunidad para influir e inspirar”. Humphrey es también fundadora y presidente de una firma de comunicación ejecutiva. En las páginas de su libro dice que los verdaderos líderes convierten cualquier discurso formal, presentación, llamada telefónica o conversación en el ascensor, en una oportunidad de liderazgo. Advierten que su poder radica menos en lo que tienen y más en su capacidad para movilizar a otros. Advierten, también, que la verdadera tarea de un líder es crear creyentes.

Los grandes líderes, según el libro de Humphrey, se atienen a un guión. Ese guión contiene una introducción que incluye una idea atrapante, un tema, un mensaje y una declaración estructurada. Para captar la atención de una audiencia, aconseja, cuenta una historia, cita un hecho o situación interesantes. Luego plantea el tema. ¿De qué quieres hablar? El mensaje debe explicar dónde estás situado con respecto al tema en una sola oración. La introducción cierra con una declaración estructural que preanuncia lo que será tu punto de vista.

La introducción viene seguida del cuerpo de tu guión. Aquí es donde tú planteas tus argumentos. Esto se puede hacer con tres puntos principales. Habla del desafío y luego ofrece una solución. Mira el presente y preanuncia lo que traerá el futuro.

El guión del líder termina con una conclusión en dos partes. Vuelve a enunciar el mensaje y luego viene un llamado a la acción. Lo que sea que quiere que haga la gente. Humphrey dice que el guión ayudará a transformar tu audiencia en seguidores y a tu discurso en un acto de liderazgo.
Además de atenerse a un guión, los grandes líderes hablan con convicción, Son apasionados, auténticos, corajudos y honestos en sus comunicaciones. Usan palabras cortas y simples para vender grandes ideas.

Los grandes líderes, continúa, hablan de soluciones más que de problemas. La posición negativa deprime a la gente en lugar de entusiasmarla. Además, escuchan con el cuerpo, con la mente y con sus emociones para asegurar una línea de contacto con su audiencia. “Uno debe entender qué es lo que preocupa y motiva a los asistentes; de lo contrario nunca se convertirán en seguidores. Hay que meterse en sus mentes y moldear lo que uno dice para que les llegue.

Un líder no pone un chiste en la primera página de su comunicación. Los grandes discursos, presentaciones o comentarios de reuniones no son aburridos. Son iluminados con ingenio, citas y anécdotas. Pero no con chistes o humoradas. Siempre habrá alguien entre el público que se sienta ofendido o tocado.

Un gran líder desea que su público lo escuche sin distracciones. El peligro con PowerPoint es que uno divide la atención del público. La atención de la gente se puede ir a cualquier lado con la pantalla y luego no volver al disertante. “Cuando se usan audiovisuales, se está creando una competencia por la atención de la audiencia, pues la gente tiene que dividir su atención: mirar la pantalla y escuchar al que habla. Y eso es peligroso."

Fuente: Newsletter Mercado Management

La gente acepta primero al líder y luego a la visión

En seminarios de liderazgo, la gente describe su visión y me pregunta: "¿Piensa que mi gente aceptará mi visión?"
Mi respuesta es: "Díga usted primero, ¿su gente lo ha aceptado a usted?"
Muchas veces los inversionistas no están interesados en saber cuál es la visión del empresario. Si la persona los impresiona, aceptan las ideas con facilidad.
 El líder encuentra un sueño, y luego a la gente. La gente encuentra al líder, y luego al sueño. Lo más extraordinario de Gandhi no fue el hecho de haberse convertido en el líder de su gente, sino el haber podido cambiar la visión del pueblo para alcanzar la libertad. No se puede separar al líder de la causa que promueve, vea cómo reacciona la gente frente un líder y su visión: 1. Cuando a los seguidores NO les gusta el líder pero les gusta la visión, buscan a otro líder. Lo siguiente puede causarle sorpresa. La gente puede pensar que una causa es buena, pero si no les gusta el líder, saldrán a buscar otro. La visión de cualquier equipo deportivo siempre será ganar, pero no siempre creen en su líder. Cuando esto ocurre no despiden a todos los jugadores, despiden al líder y buscan a alguien que los jugadores apoyen. 2. Cuando a los seguidores les gusta el líder pero NO la visión, cambian la visión. Procuran convencer a su líder de que cambie su Visión. Otras veces se encuentra un término medio. La mayoría estuvo en contra de la política de Tony Blair en Gran Bretaña en apoyar la guerra de Irak, sin embargo lo apoyaban como líder y estaban dispuestos a vivir aún con diferencias filosóficas. 3. Cuando a los seguidores les gusta el líder y la visión seguirán a ambos. Recuerde que el éxito se mide por su capacidad de llevar a la gente a la meta que se debe alcanzar, pero no podrá realizarlo si primero no apoyan su liderazgo...

(Tomado y adaptado de "21 leyes irrefutables del liderazgo" de John C. Maxwell)

La imagen de un líder

Un estudio realizado a líderes sobre cómo han adquirido las habilidades de liderazgo arroja los siguientes resultados. Don natural - 10%, Resultado de una crisis - 5%, Influencia de otro líder - 85%. Sólo los líderes son capaces de desarrollar otros líderes.
Un sargento escribía 35 años después de la guerra de Normandía a su comandante Richard Winters “Nunca olvidaré verte adelante a la mitad del camino hacia el objetivo. Te convertiste en toda mi inspiración. Y todos los que estaban conmigo sentían lo mismo”.
Winters siempre decía “Puede que no haya sido el mejor comandante de la guerra, pero siempre lo intenté”. Sencillamente las personas hacen lo que ven. Los líderes son visionarios pero también muy prácticos.
Hanz Finzel escribe: “A los líderes se les paga por soñar. Entre más alto sea el liderazgo, más hay que analizar el futuro”. Al mismo tiempo, los líderes son lo suficientemente prácticos para saber que una visión sin acción no llega a ningún lado. Recuerde seguir estos tres puntos:
1. Los seguidores siempre estarán observando lo que Usted hace. Si los jefes llegan tarde, los empleados sienten que tienen el mismo privilegio. Si los jefes toman atajos, los empleados los tomarán. Las personas hacen lo que ven.
2. Es más fácil enseñar lo que es correcto que hacer lo que es correcto. Muchos son los que dicen: “Hagan lo que yo digo, no lo que yo hago”. Uno de los desafíos como líder es elevar su estilo de vida al nivel de sus enseñanzas. No hay nada más confuso que personas que dan un buen
consejo pero dan un mal ejemplo. John Wooden solía decir a sus jugadores: “Muéstrame lo que puedes hacer; no me digas lo que sabes hacer”.
3. Debemos esforzarnos en cambiarnos a nosotros mismos antes de intentar mejorar a los demás. Los líderes son responsables de la actuación de su gente, pueden monitorear su progreso, actuar como agentes de cambio. Pero como líder, la primer persona a la que necesito dirigir es a mí mismo. El parámetro de excelencia debe ser más alto para mí que para los demás.
Lo mismo ocurre en la ejecución de la estrategia. No nos es extraño ver que los grandes procesos de transformación organizacional se caen si el líder no es un claro patrocinador de ese cambio. Pueden hacer la mejor implementación tecnológica, pero si luego el líder no hace uso de ésta,
los equipos minimizarán la importancia de la misma. Se podrá implementar el mejor modelo de gestión, pero si el líder está mirando otro informe, se perderán los motivos para mantenerlo vivo. El regalo más valioso que un líder le puede dar a los demás es dar un buen ejemplo.

(Tomado y adaptado de "21 leyes irrefutables del liderazgo" de John C. Maxwell)

Cualquiera puede llevar el timón, pero el líder es quien hace la "Carta de Navegación"

Los líderes que navegan hacen mucho más que controlar la dirección en que viajan ellos y su gente. Ven todo el viaje en su mente antes de zarpar del muelle.
Tienen una visión de su destino, entienden lo que les tomará llegar ahí, saben lo que necesitarán en su tripulación para tener éxito, y reconocen los obstáculos antes de que aparezcan en el horizonte.

A veces es difícil equilibrar el optimismo con el realismo, la intuición y la planificación, la fe y los hechos. Pero eso es lo que se necesita para ser un líder eficaz en la navegación. Pero sobre todo, el secreto de la ley de navegación es la preparación. Cuando alguien se prepara bien, comunica confianza y serenidad a su gente.
¿Puede verlo? No es la elocuencia e imposición de grandes metas lo que determina su aceptación, apoyo y éxito. Es la estatura del líder. Los líderes que son buenos navegantes son capaces de llevar a su gente a cualquier parte. En la ejecución de las estrategias, es difícil que los ejecutivos admitan no saber algo. Es que creemos que necesitamos saber la respuesta
correcta todo el tiempo.

Necesitamos hacer la distinción entre lo que pensamos y sabemos para llegar al puerto que nos hemos propuesto alcanzar.



(Tomado de "21 leyes irrefutables del liderazgo" de John C. Maxwell.)

¿Se puede aprender a pensar y ser creativo?

Según la UNESCO nunca hubo más graduados universitarios que en la actualidad. Sin embargo los títulos parecieran valer cada vez menos. Antes tener un título era tener un trabajo, hoy se requieren maestrías donde antes una licenciatura. Estamos frente una "inflación académica".
Los sistemas de educación para muchos pensadores son inventos hechos por las necesidades de la industrialización. Normalizan y hacen moldes de pensamientos que estigmatizan a quienes piensan de manera diferente.
La siguiente es una historia verídica que nos desafía a desarrollar una mente que vaya más allá de la lógica común, requisito indispensable para el líder que actúa en tiempos de alta volatilidad.
Sir Ernest Rutherford, presidente de la Sociedad Real Británica y Premio Nobel de Química en 1928, contaba la siguiente anécdota:
"Hace algún tiempo, recibí la llamada de un colega. Estaba a punto de ponerle un cero a un estudiante por la respuesta que había dado en un problema de física, pese a que el estudiante afirmaba con rotundidad que su respuesta era absolutamente acertada. Profesores y estudiantes acordaron pedir arbitraje de alguien imparcial y fui elegido. Leí la pregunta del examen y decía:
"Demuestre cómo es posible determinar la altura de un edificio con la ayuda de un barómetro".
El estudiante había respondido: Lleve el barómetro a la azotea del edificio y átele una cuerda muy larga. Descuélguelo hasta la base del edificio, marque y mida. La longitud de la cuerda es igual a la longitud del edificio. La respuesta no confirmaba que el estudiante tuviera los
conocimientos en física que se exigían. Le concedí seis minutos para que me respondiera la misma pregunta pero con la advertencia de que en la respuesta debía demostrar sus conocimientos en física. Me contesto que tenía muchas respuestas al problema y su dificultad era elegir la mejor de todas. En el minuto que le quedaba escribió la siguiente respuesta: Agarrar el barómetro y tirarlo al suelo desde la azotea del edificio, calcular el tiempo de caída con un cronometro. Después se aplica la fórmula altura = velocidad promedio por tiempo. Y así obtenemos la altura del edificio. En este punto le pregunté a mi colega si el estudiante se podía retirar. Le dió la nota más alta.
Tras abandonar el despacho, me reencontré con el estudiante y le pedí que me contara sus otras respuestas a la pregunta. “Bueno”, respondió “hay muchas maneras, por ejemplo, agarrar el barómetro en un día soleado y medir la altura del barómetro y la longitud de su sombra. Si medimos a continuación la longitud de la sombra del edificio y aplicamos una simple proporción,
obtendremos también la altura del edificio”. “Perfecto”, le dije, “¿y de otra manera?” “Sí, puede atar el barómetro a una cuerda y moverlo como si fuera un péndulo. Si calculamos que cuando el barómetro esta a la altura de la azotea la gravedad es cero y si tenemos en cuenta la medida de la aceleración de la gravedad al descender el barómetro en trayectoria circular al
pasar por la perpendicular del edificio, de la diferencia de estos valores, y aplicando una sencilla fórmula trigonométrica, podríamos calcular, sin duda, la altura del edificio. En fin”, concluyó “existen muchas otras maneras, probablemente la mejor sea agarrar el barómetro y golpear con él la puerta de la casa del conserje. Cuando abra, decirle: señor conserje, aquí tengo un bonito barómetro. Si usted me dice la altura de este edificio, se lo regalo."
En este momento de la conversación le pregunte si no conocía la respuesta convencional al problema (la diferencia de presión marcada por un barómetroen dos lugares diferentes nos proporciona la diferencia de altura entre ambos lugares). Evidentemente dijo que la conocía pero que durante sus estudios sus profesores habían intentado enseñarle a pensar...

El estudiante se llamaba Niels Bohr, físico danés, premio Nobel de Física en 1922, más conocido por ser el primero en proponer el modelo de átomo con protones y neutrones y los electrones que lo rodeaban. Fue fundamentalmente un innovador de la teoría cuántica.
La próxima vez llevemos nuestras cabezas a alguna reunión, desafiémonos a pensar de manera diferente. Alguien dijo "Tu eres lo que tienes entre las dos orejas”.










(Texto adaptado. Basado en contenido web)

Tirar la vaca por el barranco

Entrar en zona de confort sin cuestionar lo que hacemos nunca nos dejará disfrutar resultados distintos a los que obtenemos. El líder busca formas diferentes de hacer las cosas porque sabe que en su entorno la constante es el cambio.
Depender y perpetuarse de manera excesiva de una misma fuente de valor es un riesgo alto dependiendo del tipo de negocio y para muchos el cambio puede representar un reto paralizante.
La siguiente historia es una lectura obligada para quien transita el camino de las decisiones importantes tanto para la vida personal como para la vida profesional:

"Un maestro de la sabiduría paseaba por el bosque con su fiel discípulo cuando vio a lo lejos un sitio de apariencia muy pobre y decidió hacer una breve visita al lugar. Durante la caminata le comentó al aprendiz sobre la importancia de las visitas, de conocer personas y las oportunidades de aprendizaje que tenemos de estas experiencias.
Llegando al lugar constató la pobreza del sitio. Los habitantes, una pareja con tres hijos, vivían en una casa de madera, vestían ropas sucias y rasgadas y no llevaban calzado. Se aproximó al padre de familia y le pregunto:
"En este lugar no existen señales de trabajo ni puntos de comercio, ¿Cómo hacen el señor y su familia para sobrevivir?".

El señor calmadamente respondió: "Amigo mío, nosotros tenemos una vaquita que nos da varios litros de leche todos los días. Una parte del producto la vendemos o la cambiamos por otros géneros alimenticios en la ciudad vecina y con la otra parte producimos queso y derivados para nuestro consumo y así es como vamos sobreviviendo."
El sabio agradeció la información, contemplo el lugar por un momento y se fue. En el camino le ordenó a su fiel discípulo que buscara la vaquita, la llevara al precipicio de allí en frente y ¡la empujara al barranco!
El joven, espantado, vio al maestro y lo cuestiono sobre el hecho de que la vaquita era el medio de subsistencia de aquella familia. Percibió el silencio absoluto del maestro y fue a cumplir la orden. Así que empujó la vaquita por el precipicio y la vio morir. Aquella escena quedó grabada en la memoria de aquel joven durante algunos años.
Un día, el joven resolvió abandonar todo lo que había aprendido y regresar a aquel lugar para contarle todo a la familia, pedir perdón y ayudarlos. A medida que se aproximaba al lugar veía todo muy bonito, con arboles floridos, habitado, niños jugando en el jardín. El joven se
sintió triste y desesperado imaginando que aquella humilde familia había vendido el terreno para sobrevivir. Preguntó a un hombre por la familia que vivía allí hace unos cuatro años, quién respondió que aún seguían viviendo allí.
Asombrado el joven entro corriendo a la casa y reconoció a la misma familia que visitó hace algunos años con el maestro.
Elogio el lugar y le pregunto al dueño de aquella vaquita: "¿Cómo hizo para mejorar este lugar y cambiar de vida?"
El señor entusiasmado le respondió:
"Nosotros teníamos una vaquita que cayo por el precipicio y murió, de ahí en adelante nos vimos en la necesidad de hacer cosas diferentes y desarrollar otras habilidades que no sabíamos que teníamos, así alcanzamos el cambio que ven tus ojos ahora."

¿No estarás abrazando algo que no te deja progresar?, ¿Cuál es tu Vaquita? Quizá hoy sea el día para que la tires hacia el barranco y te decidas a emprender algo que cambiará tu vida...

(Texto adaptado. Basado en contenido web)

Los líderes tocan el corazón antes de pedir una mano

Hay un antiguo dicho: Para guiarte, usa la cabeza; para guiar a otros, usa tu corazón. Los líderes eficientes saben que no se puede poner en acción a las personas a menos que primero los mueva con la emoción. La conexión con las personas no es algo que solo tiene que ocurrir cuando un líder se comunica con grupos de personas. Es necesario que ocurra con individuos. Mientras más fuerte la relación y conexión entre individuos, mayor es la probabilidad de que el seguidor quiera ayudar al líder.
Algunos líderes tienen problemas porque creen que la conexión es responsabilidad de los seguidores, pero los líderes de éxito siempre toman la iniciativa. Dan el primer paso con los demás y luego se esfuerzan por seguir fortaleciendo las relaciones. Cuando un líder ha hecho el trabajo de conectarse con su personal, lo notará en la forma que funciona la organización. Entre los empleados hay una lealtad increíble y una firme ética laboral. La visión del líder se convierte en la aspiración de la gente.
El impacto es increíble. Cuando uno de los presidentes de Estados Unidos llegaba con su helicóptero la gente dejaba de trabajar para ir a recibirlo. Donna Elliott, una de sus empleadas, decía: “¡Ya llegó papá!” esto era una indicación del afecto que la gente le tenía. Algunas personas temen cuando su jefe se aparece. La clave para conectarse con los demás es reconocer que aún en un grupo, usted debe relacionarse con las personas como individuos.

Hay militares que parados frente a un pelotón, todo lo que ven es un pelotón, pero los grandes líderes se paran frente a un pelotón y ven a 44 individuos. En la ejecución de las estrategias ocurre lo mismo, el diseño de las mismas se realiza con equipos de alta dirección pero la ejecución está en cada individuo.
Quienes se encuentran en la frontera de la intersección cliente empresa muchas veces son repartidores, camioneros, cajeros en la ventanilla de un banco, son miles de personas que toman pedidos, compran, fabrican, entregan, usan sistemas, y desde su individualidad pueden crear o destruir valor. Alcance conexión con ellos y súmelos a su estrategia.

(Tomado y adaptado por On-strategy de "21 leyes irrefutables del liderazgo" de John C. Maxwell.)

El potencial de un líder lo determina quienes están mas cerca de él

No hay líderes exitosos Llaneros Solitarios. Piénselo: si está solo no está guiando a nadie, ¿verdad? El experto en liderazgo Warren Bennis tiene razón cuando sostiene: “El líder halla su grandeza en el grupo, y ayuda a los miembros a encontrarla en sí mismos”. Piense en cualquier líder altamente eficaz y se encontrará con alguien que está rodeado por un firme círculo íntimo.
Contrate al mejor grupo de personas que encuentre, desarróllelos tanto como pueda, y encárgueles todo lo que pueda. Cuando tenga el equipo adecuado, el potencial se elevará hasta los cielos. Ya lo verá, el potencial de cada líder se determina por la gente que está más cerca de él. Si esas personas son fuertes, el líder puede hacer un gran impacto. Si son débiles, no lo logrará.
No todos reconocen que las personas más cercanas a uno pueden elevarlo o destruirlo. Tendemos naturalmente a buscar personas que apreciamos o personas con las que nos sentimos cómodas, pero usted debería hacerse las siguientes preguntas:
1 - ¿Tienen una gran influencia positiva con los demás?
2 - ¿Traen algo diferente al grupo?
3 - ¿Están realmente interesados en contribuir con la visión?
4 - ¿Me añade valor a mí y a mi organización?
Escriba los nombres de los miembros de su círculo íntimo.
¿Dedica más tiempo con ellos para guiarlos y desarrollar sus relaciones?
¿Les da una mayor responsabilidad y coloca mayores expectativas en ellos?
¿Les da aún más mérito cuando las cosas van bien y los responsabiliza cuando van mal?

En la ejecución de la estrategia también es clave contar con un círculo íntimo. Hemos desarrollado proyectos de Balanced Scorecard en los cuales se trabaja en la construcción del equipo de líderes, equipos de desarrollo y de apoyo que se convierten en custodios de la ejecución de la estrategia. Son los que deben vibrar por la visión, diseñar el
camino para alcanzarla, mantener vivo el sentido de urgencia para lograr el cambio en la organización y transformarse en los consejeros internos.
Antes de sentirse importantes e impositivos por ocupar ese lugar debemos asegurar una relación de facilitadores que en vez de castigar por los resultados que se obtienen, apoyen a cada colaborador en reflexionar y llevarlos a realizar las cosas de manera distinta creando
continuamente más valor a la organización.

(Tomado y adaptado por On-strategy de "21 leyes irrefutables del liderazgo" de John C. Maxwell.)

Los líderes ganan autoridad cuando se desprenden de ella

Roosevelt comprendió que "el mejor ejecutivo es el que tiene suficiente sentido para escoger buenos hombres para que hagan lo que quiere hacer, y suficiente dominio propio para guardarse de interferir mientras están ocupados haciéndolo…" La única forma en que puede llegar a ser indispensable es que se haga dispensable.
En otras palabras, si usted es capaz de dar autoridad a otros continuamente y les ayuda a desarrollarse para que hagan su trabajo, llegará a ser tan valioso para la organización que se hará indispensable. Cuando los líderes no otorgan autoridad a otros, por lo general se debe a tres razones:
1. Deseos de seguridad en el trabajo. Un líder débil piensa que si ayuda a sus subordinados, más adelante se podrá prescindir de él. Y si llega a suceder por haber elevado líderes desarrollará un patrón de logros, excelencia y liderazgo que será reconocido y gratificado y otros se interesarán de cómo lo ha hecho.
2. Resistencia al cambio. El cambio es el precio del progreso. Los líderes eficaces no sólo están dispuestos a cambiar, sino que ellos mismos se convierten en agentes de cambio.
3. Falta de Autoestima. Las personas acomplejadas raramente son buenos líderes. Los mejores líderes tienen un sólido sentido de autoestima. Creen en sí mismos, en su misión y en su gente.
La clave para otorgar autoridad a otras personas es tener una gran confianza en la gente. Si no existe una retroalimentación entre la confianza dada y la respuesta obtenida, comenzarán mecanismos de control que exigirá más recurso por parte del líder y se perderán los beneficios del liderazgo. Es entonces donde se deberá repensar al equipo.
¿Cómo se catalogaría usted en el área de la autoestima? La misma puede presentarse de las maneras más impensadas. Si se cataloga débil en este punto puede que tenga problemas con el otorgamiento de autoridad. Deberá dar pasos positivos para añadirse valor. ¿Es de los que
cree en las personas? Haga una lista de las personas que trabaja con Ud. catalogue su potencial. Si los números son bajos quizá su concepto de ellos no es muy alto. Si su intuición natural es desarrollar y aferrarse a su poder entonces debe hacer un cambio de paradigma para convertirse en un líder que otorga autoridad.
Lo mismo ocurre con la ejecución de la estrategia. ¿Qué pasaría si uno le preguntara a cualquier colaborador ¿conoce la estrategia de la organización? Una respuesta incorrecta revelaría más del jefe del colaborador que del colaborador en sí. Y si dice conocer la estrategia
¿Sabría explicarla? De saber explicarla, qué respondería a la pregunta.
¿Cómo cree que impacta el trabajo que estaba haciendo, justo antes de que yo lo interrumpiera, en uno varios de estos objetivos estratégicos? Repase estos principios e invierta en ser un mejor líder.


(Tomado y adaptado por On-strategy de "21 leyes irrefutables del liderazgo" de John C. Maxwell.)

Proceso Administrativo

CENS 3-445- General Alvear (Mendoza) Lic. Gustavo YLLANES
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control, que constituyen el proceso de la administración. Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la administración es:
• LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.
• LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
• LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
• EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
PLANEACION.-
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de: ¿qué trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y cómo se hará? ¿Cuáles serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos?
En esencia, se formula un plan o un patrón integrado predeterminando las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
Anticipar los posibles problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIÓN.
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN.
Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)
Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos distribuidos por departamento)
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administración
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
EJECUCIÓN.
- Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está en dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse a sí mismos y a su trabajo mediante su propia creatividad. La compensación a esto se le llama ejecución.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN.
Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

CONTROL.-
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé está haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
Comparar los resultados con los planes generales.
Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medición.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

- INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES
En la práctica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente tal vez está actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción.
La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la administración afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso administrativo.
PLANEACION.- Un común denominador de todos los individuos y organizaciones de éxito es que establecen metas identificables, realistas pero desafiantes, y luego formulan planes para alcanzarlas.
La esencia de la administración es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propósito o resultado final, no hay justificación para la planeación administrativa. Siglos atrás el filosofo romano Séneca expreso "Si un hombre no sabe a qué puerto se dirige ningún viento le es favorable".
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que está tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista práctico, los objetivos tienden a perderse en el trafico de la actividad administrativa. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el énfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta ¿Que estoy tratando de lograr? ¿Porqué?

DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son:
META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en términos claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de actividades deseadas, el hacerlo así pone en énfasis en los medios, no en la mira.
AMBITO de la meta que se persigue está incluida en la declaración de los límites o restricciones que deberán observarse.
Así mismo un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y disturbio.
La dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y sofocar las operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la admón.. y sus subordinados para saber cuáles son sus objetivos actuales, identificándolos tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día y usándolos con eficiencia en su trabajo administrativo.

TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS
En toda organización hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:
Proporcionar varios productos y servicios.
Estar delante de la competencia.
Crecer.
Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos.
Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
Desarrollar el comercio internacional.
Estas categorías, a su vez pueden sugerir áreas claves específicas para las cuales son capaces de derivarse sub objetivos, evaluando el grado de su realización. Por ejemplo los gerentes de la compañía General Electric identifican 8 áreas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compañía. Estas áreas clave de resultado son:
Rentabilidad (grado de utilidad)
Posición en el mercado
Productividad
Liderazgo del producto
Desarrollo del personal
Actividades de los empleados
Responsabilidad publica
Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo
Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compañía.

CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGÚN EL TIEMPO
Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un año o menos. Por ejemplo el objetivo de la compañía es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el año 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo.
Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 años por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008.
Objetivos a largo plazo: se extienden más allá de 5 años. Por ejemplo buscar establecerse en 10 países extranjeros para el año 2016.
Esta división de las metas es una de las más antiguas clasificaciones y la más ampliamente aceptada.

CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS
Objetivos primarios: por lo general están relacionados con una compañía no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compañía.
Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economía en el desempeño del trabajo de los miembros organizacionales.
Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organización sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organización o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realización de los objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organización en las relaciones entre el incentivo de una organización y las contribuciones individuales son interdependientes.
Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organización para la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, prácticas laborales, reglamentación de precios y contaminación ambiental. Además se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, físico y cultural de la comunidad.

OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO.
La redacción de un objetivo efectivo puede ser más difícil que el solo escribir unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considérese el siguiente objetivo de una universidad.
"El objetivo básico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educación superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseñanza, comercio y estudio profesional"
y el siguiente para un fabricante:
"El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los métodos de la producción en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en áreas selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la compañía realice un rendimiento razonable sobre la inversión"
A primera vista ambos enunciados parecen sé objetivos razonablemente buenos. Pero un estudio más de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los propósitos administrativos.
Proporcionar oportunidades, estudio profesional
Producir, métodos de la producción, áreas selectas, rendimiento razonable.
Todo esto quiere decir que todo objetivo administrativo está sujeto a cierta interpretación la prueba de la claridad y comprensión es lo que entienda el receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal en la realización del objetivo.
MEDICION DE OBJETIVOS
Una expresión tal como "haga tanto como pueda" o "haga lo mejor que pueda" tiene un valor administrativo. Mínimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible usar una expresión que se pueda medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organización. La determinación de lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en especial en las áreas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales áreas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en términos generales los gerentes comerciales están mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de información que miden logros en varios factores en toda la organización. Típicas son las medidas de los medios físicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotación o las relaciones pasivo capital.
Las medidas de la producción que incluye la utilización de maquinas y la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la penetración de las ventas y la efectividad de la publicidad.
En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a la atención hospitalaria son medibles como el costo de la habitación por día, número de visitas de servicio y días paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas útiles para los objetivos de la atención hospitalaria.

JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS
Para toda empresa existe una jerarquía de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de los clientes al igual que con él público y la sociedad en general.
Sin embargo la jerarquía contiene más comúnmente solo los objetivos dentro de la empresa. En el nivel superior de la organización y proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales – subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en sub secuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos individuales. La realización de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realización de su respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando así un patrón de objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una máxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo.

GUIAS PARA LOS OBJETIVOS
Los objetivos administrativos deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones:
Los objetivos deben ser el resultado de la participación de los responsables de su realización. Los que están cerca de la situación probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Además ganan la sensación de pertenecer y de importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta una crisis seria, habrá de explicarse la razón para esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado.
Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una organización. Por ejemplo, el departamento de ventas no habrá de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que el departamento de producción posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos.
Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayoría de las personas se sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensación de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos.
Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para la persona responsable de su realización sino también realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripción larga y detallada pronto se olvida.
Los objetivos deben ser contemporáneos al igual que innovadores. El gerente de éxito mantiene los objetivos al día, los revisa periódicamente y hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisión será continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rápidos el no ponernos al día o la falta de innovación al establecer los objetivos quizás sea una posible señal de peligro para la administración.
Él numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admón. debe ser limitada. Muchos causan confusión y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la admón.. es el máximo. Si existen mas objetivos, habrán de consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan indebidamente los de menos condición.
Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto coloca el énfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la administración un valor para cada objetivo que le interese ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo administrativo. Está en la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos más difíciles y de sentir satisfacción realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisándolos periódicamente se puede combatir esta tendencia.
Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no habrán de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condición.

PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA.
Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un depto. O a toda la compañía. Estudiaremos 6 tipos de planes comunes encontrados por los gerentes con regularidad.
Política
Procedimientos
Método
Estándar
Presupuesto
Programa
Política. Las políticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros y se determinan antes de la necesidad de tales intenciones. Estas son guías generales en su uso. La política define el área en los cuales se van a tomar decisiones, pero no indica la decisión. Las políticas señalan la dirección general sancionada que se debe seguir y las áreas. Manteniéndose dentro de esos limites predeterminados, pero con libertad para decidir dentro de las áreas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la planeación general de la empresa. Y se define de la siguiente manera. "Una política es una guía general verbal o escrita que establecen los limites que proporcionan la dirección y los limites generales dentro de los cuales tendrá lugar la acción administrativa."

(Texto adaptado. Basado en contenido web)