Creación de valor compartido en la gestión empresarial

El sistema capitalista está bajo asedio. En los últimos años, las empresas han sido vistas cada vez más como una causa importante de los problemas sociales, ambientales y económicos. Hay una percepción muy amplia de que las compañías prosperan a costa del resto de la comunidad. Peor aun, mientras más las empresas han comenzado a adoptar la responsabilidad corporativa, más se las ha culpado por las fallas de la sociedad. La legitimidad de las empresas ha caído a niveles inéditos en la historia reciente.
Las empresas están atrapadas en un círculo vicioso.
Buena parte del problema se halla en las mismas compañías, las que siguen entrampadas en un enfoque anticuado de la creación de valor que ha surgido a lo largo de las décadas pasadas. Siguen teniendo una visión estrecha de la creación de valor, optimizando el desempeño financiero de corto plazo dentro de una burbuja mientras pasan por alto las necesidades más importantes de los clientes e ignoran las influencias más amplias que determinan su éxito en el largo plazo. ¿Cómo explicar, si no, que pasaran por alto el bienestar de sus clientes, la depredación de los recursos naturales vitales para sus negocios, la viabilidad de sus proveedores clave o las penurias económicas de las comunidades donde producen y venden? ¿Cómo explicar, si no, que las empresas creyeran que limitarse a cambiar ciertas actividades a países con sueldos cada vez más bajos era una “solución” sustentable para los desafíos competitivos?
Los gobiernos y la sociedad civil a menudo han exacerbado el problema al tratar de abordar las debilidades sociales a costa de las empresas. Los presuntos trade-offs entre la eficiencia económica y el progreso social han sido institucionalizados por décadas de políticas públicas.
Las empresas deben asumir el liderazgo para volver a unir los negocios con la sociedad. Ya hay empresas más avanzadas y pensadores líderes que reconocen esta necesidad, y ya están emergiendo elementos promisorios de un nuevo modelo. Pero todavía falta un marco general para guiar estos esfuerzos y la mayoría de las empresas sigue pegada en la mentalidad de la "responsabilidad social” donde los problemas sociales están en la periferia, no en el centro.
La solución está en el principio del valor compartido, que involucra crear valor económico de una manera que también cree valor para la sociedad al abordar sus necesidades y desafíos. Las empresas deben reconectar su éxito de negocios con el progreso social.
El valor compartido no es responsabilidad social ni filantropía y ni siquiera sustentabilidad, sino una nueva forma de éxito económico. No está en el margen de lo que hacen las empresas, sino en el centro. Creemos que puede iniciar la próxima gran transformación en el pensamiento de negocios.

(Texto adaptado. Basado en contenido web)

Vida digital y nuevos medios de comunicación

No son tiempos estáticos, ni para la sociedad ni mucho menos para los medios de comunicación. Los cambios se suceden delante de nuestros ojos, delante de nuestras pantallas, a una rapidez pocas veces vista.
Con la masificación de internet y la telefonía móvil, la cotidianidad se ha visto radicalmente modificada en los últimos años. El avance de estas tecnologías ha sido tan raudo que hasta se piensa que sus efectos ya están modificando el funcionamiento del cerebro humano: un estudio publicado en la revista Science, a mediados de 2011, sugiere que cuando las personas confían en tener acceso a la información tienen menor recuerdo de los datos aunque mayor de la fuente de información, lo cual posiciona a internet como una fuente primaria de memoria externa. En lugar de utilizar nuestros recuerdos recurrimos al gran “pendrive” que supone el omnipresente Google, al que ya se puede acceder no sólo desde computadoras, sino que también desde teléfonos, televisores y otros dispositivos portátiles.
“Este alejamiento de la memorización en última instancia puede ayudar a la gente a mejorar su comprensión, porque la memoria es mucho más que la memorización y el Efecto Google nos permite liberar más espacio en nuestros cerebros para orientarlos más al procesamiento de información”, opina Tracy Alloway, de la Universidad de Stirling, en Escocia.


Igualmente el impacto de internet en las sociedades no está libre de controversias. A la mirada optimista de Alloway (y de tantos más) se contrapone la de muchos otros que piensan que de la mano de internet se nos está escapando entre los dedos lo mucho o poco que nos queda de humanidad. Nicholas Carr es uno de los escritores que recientemente ha avivado las llamas del debate sobre los efectos de la red de redes en las personas, en su libro “Superficiales: qué está haciendo internet con nuestro cerebro”. En este trabajo, Carr postula y defiende que algunas características de internet, como el hipertexto o la multiplicidad de fuentes de información, hacen a la gente menos inteligente, ya que favorecen un modo de pensar superficial basado en la relación entre datos, en detrimento de una inteligencia basada en la introspección y el análisis profundo de una fuente única de información. En el otro extremo, aparece el biólogo y periodista español José Cervera, quien sostiene que “el mayor riesgo intelectual para el siglo XXI no proviene del pensamiento superficial y su facilidad para la conexión, sino del exceso de especialización de las distintas disciplinas de la ciencia y la cultura. En su cada vez mayor profundidad, las especialidades intelectuales pueden acabar aislándose en fosas incomunicadas y pobladas por monstruos intelectuales estériles. Internet y su superficialidad es justo la salvación que necesita una cultura aquejada de aislamiento y de la esterilidad que provoca. Los bajíos y su riqueza de cruce, hibridación y mezcolanza, son la metáfora perfecta para el intelecto necesario en el siglo XXI y sucesivos”.

http://inta.gob.ar/sites/default/files/script-tmp-libro_vida_digital.pdf

Alianzas y fusiones de empresas

El crecimiento externo de una empresa puede alcanzarse a través de múltiples formas de alianzas. Las fusiones y adquisiciones son una de ellas, pero conllevan un elemento que las caracteriza: la transferencia de la propiedad del capital, lo que puede significar una toma de control por parte de una empresa sobre otra, o bien una cierta integración patrimonial entre dos empresas.

Según el grado de integración que se logra después de la operación, encontramos tres modalidades principales:
• La fusión: se trata de una operación en la cual dos empresas deciden unir sus patrimonios y pasan a constituir una nueva empresa con entidad jurídica independiente.
• La absorción: es el caso en que la empresa adquirente se queda con la totalidad del capital de la adquirida. La empresa absorbida desaparece como entidad jurídica independiente y todo su patrimonio pasa formar parte del patrimonio de la dominante.
• La adquisición: la adquirente compra la totalidad o parte de las acciones de otra empresa con un fin de control o dominio, pero ambas empresas mantienen su personalidad jurídica independiente.
Desde la perspectiva de la relación que existía entre las empresas antes de su unión, podemos hablar de diferentes tipos de integración:
• Horizontal: es la unión de dos empresas del mismo sector que desarrollaban actividades similares o producían el mismo producto. Antes de la unión, ambas empresas competían. El objetivo de esta integración es generar sinergias o reducir competencia. Un ejemplo de integración horizontal fue la adquisición de Compaq por parte de Hewlett Packard.
• Vertical: tiene lugar cuando una empresa que desarrolla una parte del ciclo operativo de un producto o servicio se integra con otra que desarrolla actividades complementarias dentro del ciclo u otra etapa del ciclo. Un ejemplo de este caso es la integración de Exxon con Mobil.
• Conglomerado: cuando no existe relación entre las actividades de las empresas que se asocian, el resultado es un conglomerado de empresas. Un ejemplo de ello es la integración de Pepsico con Quaker.

¿Qué razones justifican una fusión o adquisición?
Una fusión o adquisición busca que la suma de la integración dé un resultado mayor a las partes consideradas individualmente. El objetivo es crear valor conjunto superior al que podría crearse actuando individualmente. Es lo que se denomina sinergia operativa y está asociada a la integración horizontal. Esa sinergia se logra y mantiene de las siguientes formas:
• aumentando los ingresos;
• reduciendo los costos;
• aumentando la participación del mercado;
• con la consecución de tecnologías o recursos valiosos.

Otras de las razones en que se fundamentan las fusiones o adquisiciones son las sinergias fiscales, las cuales se obtienen por medio de los siguientes:
• compensación de beneficios con pérdidas;
• exenciones o bonificaciones fiscales.

Otro motivo es la revalorización de empresas subvaloradas en el mercado. En un mercado eficiente, cuando una empresa perteneciente a un determinado sector no genera resultados acordes con su potencial o en la frecuencia del sector, es castigada por el mercado y su valor cae. Otra empresa, en busca de oportunidades y que percibe un potencial en la primera, puede aprovechar su desvalorización para una adquisición.
Empresas con lento crecimiento y excedente de fondos pueden comprar crecimiento. El caso lo analizamos en la unidad 2, cuando estudiamos la gestión del crecimiento. Aquellas empresas cuyas ventas crecen por debajo de su tasa de crecimiento sostenible pueden orientar los excedentes de fondos que generan para “comprar” el crecimiento que no logran.
Otra motivación está vinculada a la sinergia financiera, que puede lograrse con una integración. Esta se da cuando el costo o capacidad de financiamiento de la empresa en conjunto mejora con respecto a la capacidad que tenía cada una de las empresas por separado.
Una fusión o adquisición también puede operar como escudo de defensa. Una empresa pequeña es más fácil de adquirir que una de mayor tamaño. La fusión con otras empresas permite alcanzar un tamaño y precio que dificulte la adquisición por una tercera.

(Texto adaptado. Basado en contenido web)

Visión, misión, valores y logros

Seguramente, muchos recordarán la famosa entrevista que le hicieron a Diego Maradona cuando, siendo aún un niño, un periodista le preguntó cuál era su sueño. En ese video, el pequeño Maradona respondía que su sueño era “jugar en el Mundial y salir campeón con la octava” (Maradona, minuto 0:35), refiriéndose a una división juvenil del fútbol argentino en la que Maradona jugaba en ese momento para el club Argentinos Juniors.

Tenemos aquí un sueño a largo plazo y muy difícil de alcanzar para un niño que practicaba fútbol en un barrio de la periferia: jugar en el mundial; y otro sueño mucho más inmediato y alcanzable: salir campeón con la octava división.

Esa misma pregunta, o alguna similar, ha sido formulada a todo niño o niña en algún momento de su vida. Así es como insistentes tías o abuelas cuestionan a sus pequeños con preguntas tales como: ¿Qué quieres ser cuando seas grande? ¿Cuál es tu sueño? Lejos de molestarle al niño, cuando se le pregunta qué quiere ser cuando sea grande, su mente inmediatamente conecta con un futuro distante en el que se ve a sí mismo como un adulto haciendo algo íntimamente ligado a sus gustos, sus valores y sus pasiones. No hay en esa respuesta espacio para la especulación ni para fríos cálculos; solo sueños, logros y la sensación de haber llegado a una meta que se suponía lejana y desafiante...

Ese ejercicio, el de soñar proyectándose hacia un futuro distante pero alcanzable, también lo practican las empresas durante sus primeros años de existencia, cuando todavía se encuentran en sus etapas iniciales y buscan una referencia en el horizonte para poder proyectarse. Al resultado de este ejercicio de sueño e imaginación lo llamamos declaración de visión, y constituye una de las piezas clave en el pensamiento estratégico.

Como también pasa con los sueños, las declaraciones de visión son de diferentes tipos, formatos y colores. No hay un modelo predeterminado, ni espacios en blanco para rellenar. Una rápida recorrida por las declaraciones de las principales empresas del mundo nos permitirá ver una multiplicidad de estilos. Sin embargo, todas esas visiones tienen algo en común: están planteadas de tal modo que sirven de guía e inspiración para toda la organización, a la vez que reflejan valores y comunican (propósitos y grandes objetivos.

Si bien no se trata de una herramienta comúnmente utilizada por las empresas más pequeñas, y esto es algo sobre lo que debiéramos reflexionar, una característica común a las grandes empresas, aquellas que admiramos por sus productos, sus logros o su estilo de gestión, es que todas ellas tienen una ambiciosa y estimulante visión, generalmente elaborada en los momentos fundacionales por un conjunto de inspirados y visionarios líderes.

Estas visiones son las que han servido, durante décadas de crecimiento, para marcar sus caminos hacia el destino de grandeza imaginado...

(El texto pertenece a Jorge Fantín, y fue escrito como parte de la materia Dirección General para Universidad Siglo 21)

La intuición y el liderazgo

Los líderes miran las cosas de manera diferente. Poseen la intuición del liderazgo que les informa qué hacer cual brújula interna para la toma de decisiones. Es una parte inseparable de lo que son. 
Muchas personas necesitan tener todas sus preguntas contestadas antes de tomar una decisión, otros nos comparten que con el 40% o 60% de la información les basta para decidir apoyados en su experiencia e intuición. Hay deportistas que resuelven de manera intuitiva sus jugadas, de manera automática y poco racional saben qué hacer. La intuición es el resultado de dos cosas: La habilidad natural y las destrezas aprendidas.
Es la capacidad de un líder de interpretar lo que está sucediendo.
Los líderes son intérpretes. Ellos con ir un par de veces a la oficina y tener un par de reuniones ya pueden “oler” la actitud de las personas, la química del equipo, si las cosas marchan bien o van en descenso. No necesitan leer estadísticas o reportes, conocen la situación antes de tener todos los hechos. Tienen un punto de vista más amplio, mientras los empleados piensan en términos de días, semanas y meses, los líderes tienen una visión de años y décadas. Los líderes siempre se encuentran unos pasos al frente de los demás, si no es así no están dirigiendo.
La buena noticia es que se puede mejorar la intuición de Liderazgo. Entre menos talento natural de liderazgo tenga, mayor será su necesidad de obtener experiencia y de desarrollar aptitudes. Estas pueden ayudarle a desarrollar patrones de pensamiento y los patrones de pensamiento pueden ser aprendidos.
Hay tres niveles principales de intuición:
1 - Los que comprenden el liderazgo naturalmente - Algunas personas nacen con dones excepcionales, aún desde niños actúan como líderes.
2 - Los que son cultivados para comprender el liderazgo - Tienen aptitudes adecuadas y si aceptan la enseñanza pueden desarrollar la intuición.
3 - Los que nunca comprenderán el liderazgo - Algunos no tienen ni una fibra de liderazgo y no tienen interés en adquirir las técnicas necesarias para dirigir. Usted no es esa clase de persona porque entonces nunca habría leído esta nota."

(De "21 leyes irrefutables del liderazgo" de John C. Maxwell.)