¿Se puede sacar provecho de las críticas?

El hecho de recibir una crítica no tiene porque ser sinónimo de responder con ira. Esto ocurre con mucha frecuencia y nos impide sacar provecho de las críticas. Desde pequeños nos condicionan a reaccionar de forma airada cuando alguien nos critica. Sentimos que nuestra valía está en juego y que somos peores o menos válidos. A pesar de que la persona que nos critique pueda hacerlo de forma hostil, no significa que en su mensaje no exista parte de verdad.
Es conveniente recordar que las críticas son comentarios o peticiones de cambio de actitud que hacemos a otra persona y que pueden ser tanto constructivas como peyorativas. Es cierto que no nos enseñan a criticar. Si nuestra pareja es muy desordenada, lo primero que solemos decir es algo como: “eres un caos, nunca vas a cambiar”. A pesar de que pueda parecer una forma de incentivar el cambio, la crítica está falta de funcionalidad. Por ejemplo, sería mucho más eficiente una crítica como la siguiente: “con tanto desorden siempre está la casa patas arriba, me encantaría que intentaras ser un poco más ordenado y así estaríamos más cómodos”.
La diferencia entre la primera y la segunda crítica, es que la primera acusa directamente a la persona llamándola “caos” y asegurando que el cambio no es posible, “nunca vas a cambiar”. La segunda crítica expresa una mejora en la casa y sólo critica la actitud del desorden y no a la persona directamente. A lo largo de este artículo, aprenderemos a sacar provecho de las críticas, tanto de aquellas más amistosas como de aquellas un poco más hostiles.

Sacar provecho de las críticas
Si aprendemos a reaccionar de forma calmada ante las críticas, sin duda, será un paso importante para llevarlas mejor. Si nuestra reacción es calmada:

• Aprenderemos a controlar nuestras reacciones negativas de ira.
• Evitaremos sentirnos atacados.
• Sabremos que una crítica es una opinión y no pondremos nuestra autoestima en juego.
• Podremos diferenciar si la crítica es constructiva o nos intentan manipular.
• Si la crítica es constructiva, podremos aprender de ella.
• Si la crítica es un intento de manipulación, frustraremos a la otra persona de su intento.
• Cuando no reaccionamos de forma irascible, no mostramos nuestros puntos débiles.
• Somos dueños de nuestras reacciones y nos convertimos en los últimos jueves de nuestra conducta.
• Podemos salir victorioso de una situación en la que en muchas ocasiones puede volverse incómoda.

¿Qué nos impide sacar provecho de las críticas?
Sobre nosotros mismos
Podemos caer en una auto devaluación que nos hace pensar que no valemos nada. Por ello, es importante saber que una crítica es sólo eso, una crítica y no representa todo nuestro valor como personas.
Saber que tenemos derecho a equivocarnos nos ayudará a aceptarlas. Si por el contrario, pensamos que el error no forma parte de nosotros, no sacaremos ningún partido a la crítica.
Pensar que una crítica implica que los demás dejen de querernos puede afectar en su aceptación. “Si es verdad lo que me dicen… es porque tienen una imagen negativa de mí y eso no puede ser; así que está equivocado, no es cierto lo que dice”. De esta forma, en lugar de reflexionar sobre algunos aspectos de nuestra persona, nos encerraremos más en nosotros mismos.
Sobre la situación
Si pensamos que la vida debe ser como queremos y las cosas deben salir como queremos, es muy probable que nos frustremos y no aceptemos las críticas. “Me dice esto porque no sabe nada de la vida… bah, yo a lo mío”.
Sobre la otra persona
Cuando pensamos que la otra persona emite una crítica para perjudicarnos es más probable que no escuchemos ni recapacitemos. Podemos pensar que existen buenos y malos. Los buenos son aquellos que nunca nos dicen nada y los malos los que nos critican.
Es importante saber la intención de los demás. En muchas ocasiones, la motivación negativa a los otros la añadimos nosotros. Además, nosotros también podemos equivocarnos, no somos perfectos.

¿Cómo sacar provecho de las críticas?
En primer lugar es recomendable cambiar nuestro discurso privado. Debemos tener en cuenta que no somos perfectos y estamos sujetos a cambio constantemente. También es recomendable cambiar el concepto de crítica. En vez de pensar que es un ataque, mejor pensar que es una sugerencia, de esta forma, estaremos más abiertos a escuchar. Además, mejor evitar pensar que una crítica es un fracaso personal, sino que solo es un comentario sobre un aspecto puntual de nosotros.
Evaluación de la crítica. ¿Es bueno cambiar o rechazamos la crítica? De esta forma, comenzamos analizando si la crítica es importante y si juega un papel destacado en nuestro día a día. Además, podemos preguntarnos quién nos hace la crítica. Hoy en día el anonimato de las redes sociales es abrumador y muchas personas tienden a criticar por criticar. En este caso, es importante saber distinguir, por ejemplo, entre una crítica de un ser querido de alguien anónimo que quizá critique todo lo que vea.
¿Cuál es la intención de la crítica? ¿Tiene algún fundamento el cambio que se pide? Si tengo una relación de pareja y la crítica es que paso mucho tiempo con los amigos, podemos reflexionar si estamos descuidando la relación o si nuestra pareja nos quiere absorber y alejar de nuestros seres queridos.
Frecuencia y personas. 
Si se trata de una crítica frecuente y que viene de diferentes personas, quizá deberíamos empezar a contemplar si esconde algo de cierto.
Si la crítica es constructiva entonces será mejor controlar nuestras emociones, no defendernos en exceso, escuchar de forma activa, pedir más información y establecer una estrategia de cambio.
Cuando la crítica no es conveniente. Cuando consideramos que la crítica está hecha con mala intención o es un intento de manipulación, podemos negar asertivamente. Por ejemplo: “entiendo lo que quieres decir, pero no considero que…”, “no estoy de acuerdo…”, “para ti podría ser… pero para mí…”. En lugar de reaccionar con ira, basta con dialogar.
Por otro lado, también podemos utilizar el banco de niebla. En este caso se puede utilizar cuando la crítica tiene parte de verdad pero aún así es muy insistente o con cierto matiz dañino. Por ejemplo, si nuestro amigo nos recrimina que somos muy pesados con las mismas bromas podemos responder: “sí, es verdad, soy muy pesado con las mismas bromas”. Si nuestros padres consideran que deberíamos hacer deporte porque estamos engordando: “sí, es verdad, estoy engordando, quizá debería hacer deporte”.
Por último, mencionar los consejos que, desde la psicología budista, nos da la famosa monja budista Thubten Chodron. Chodron afirma que si una crítica es cierta, ¿qué problema hay? Nos puede servir para aprender y mejorar. Y por otro lado, si una crítica es falsa y con intención de hacer daño, ¿qué problema hay? Si es mentira, ¿por qué enojarse?
 Chodron asegura que si nos dijeran que tenemos un cuerno en la frente siendo mentira diríamos: “no, no tengo ningún cuerno” y no tendríamos necesidad de enojarnos.

Fuente: https://www.psicoactiva.com/blog/sacar-provecho-de-las-criticas/

Los cambios constantes representan una constante oportunidad.

¿Qué opinan de los cambios? ¿Los ven como una complicación, una amenaza, o un factor de inseguridad?

Y a propósito, ¿en qué consiste la verdadera seguridad?

En una época se creía que la seguridad radicaba en la fuerza, en el volumen. Lo cual nos lleva a retrotraernos cientos de siglos atrás, a la época de los dinosaurios.

Por millones de años fueron la criaturas más dinámicas, más poderosas y más temibles que había. Sin embargo, los dinosaurios se esfumaron de la faz de la Tierra.

Desaparecieron… porque tenían una debilidad: no se adaptaban fácilmente.

Y en un mundo que cambia, si uno no se adapta, desaparece.

Hasta hace muy poco el mundo no cambiaba tan rápidamente. Formas de vida, actitudes, pensamientos, leyes… permanecían inmutables durante cientos, durante miles de años.

Así, hubo una época en que la seguridad se podía encontrar en una rutina. Los seres humanos buscaban una rutina agradable y cómoda, escondían en ella la cabeza, y pensaban que gozaban de verdadera seguridad.

Hoy la seguridad ya no se encuentra en una rutina. En un mundo en constante evolución, es justamente en una rutina en donde menos seguridad hay.

La persona que goza ahora de mayor seguridad es aquella que tiene la mayor capacidad de adaptación. Mayor capacidad para adaptarse a las nuevas pautas tecnológicas, sociales, culturales. Para saber moverse entre ellas sin perder visión del mañana, sin dejar de ir mirando hacia dónde vamos, hacia “donde iremos a parar” en las futuras etapas que habrán de surgir inexorablemente… y que también inexorablemente quedarán atrás, dejando paso a otras nuevas etapas por venir.

La actitud con la que uno encara el trabajo es fundamental. Porque en toda actividad es necesario vivir en un estado de adaptación y cambio permanente.

¿Y sobre el futuro?

Todo lo que conocemos nosotros hoy son los métodos antiguos más recientes de hacer las cosas. Todo lo que hacemos hoy va a ser hecho mañana de una forma nueva, de una forma mejor. Y si no lo hacemos nosotros, lo harán nuestros competidores.

Es imposible detener los cambios. Y por eso el verdadero secreto del éxito está en enfrentarlos permanentemente, porque los cambios constantes representan una constante oportunidad.

Nosotros propongámonos ser parte, estar en eso.

El seminario de hoy, al que se ha titulado “Identificación, análisis y resolución de conflictos” debe ser visto con una mirada desde la perspectiva de los cambios que podemos pensar previendo el futuro.

Entonces hablaremos, dialogaremos, en una primera etapa y como marco conceptual acerca de las innovaciones, analizando las organizaciones mediante un esquema de diferenciación mediante la innovación, diferenciando las prácticas de las organizaciones viejas o “tradicionales” de aquellas que han entendido (o están en ese proceso) la necesidad de la innovación en todos los aspectos.

Y aunque hay cierta conciencia sobre la necesidad de los cambios, la pregunta repetitiva de quienes conducen o lideran organizaciones es: ¿Qué es lo que hay que cambiar? ¿Por dónde empezar? ¿Cuáles son los temas críticos?

Luego (con esa misma mirada innovadora) comenzaremos a abordar una de las temáticas de gestión que tiene un renacimiento continuo en la vida diaria de cualquier organización o grupo de personas: los conflictos.

Como identificar los conflictos, su origen, nuestra actitud frente a los mismos, y finalmente como negociar, cómo lidiar con los conflictos o cómo aprovechar los mismos para tomar el impulso creativo que se manifiesta en sus diversas expresiones...

(Texto adaptado. Basado en contenido web)

La tensión en el proceso de negociación

En toda situación de negociación hay una tensión: por un lado, porque en el campo del proceso hay que tomar decisiones, y porque esas decisiones están vinculadas con contenidos o con temas, o con cuestiones, que son importantes para los negociadores. Entonces, el contenido está representado en el eje vertical.

Pero esas decisiones hay que tomarlas con otras personas, y eso es la relación, y la relación está representada en el eje horizontal. En toda negociación hay una tensión, que es muy natural y que resulta del hecho de que al “subir” lo más posible por una línea, “contraigo” lo que se puede obtener por la otra. Entonces, mientras más se prioriza el logro en el plano de los contenidos, menos se prioriza la relación, y viceversa, mientras más se prioriza la relación, menos prioridad se le da al tema de los contenidos. Esta es la TENSIÓN que existe en las situaciones de negociación, y que está ejemplificada muy claramente, por aquellas situaciones de negociación en donde la relación está condicionada al resultado de la negociación. Es decir, se es amigo y se continua siéndolo -y por lo tanto perdura la relación- “si y sólo si” el otro satisface mis pretensiones en el plano de los contenidos.  En estos casos el mensaje es: “sólo seguiremos teniendo una buena relación si haces y me das lo que yo quiero”.

En el otro extremo de la tensión: uno o un grupo de negociadores está dispuesto a ceder en los contenidos todo lo que sea necesario, porque privilegia la relación, y entonces, se está dispuesto a otorgar y a perder y a ceder todo lo que haga falta, con tal de conservar la relación lo más posible. En este caso el mensaje es: “bueno, si me prometes que conservamos una buena relación estoy dispuesto a ceder todo lo que sea necesario”.  Esta es una tensión natural, que hay en todas las situaciones de negociación. Sucede porque SIEMPRE están presentes esos dos campos en una negociación, el campo del contenido del problema, o del contenido de los temas que se van a negociar, y porque está presente la relación. Siempre está presente la relación en la negociación, porque toda negociación se hace entre personas, aunque éstas representen empresas, organizaciones, países o instituciones.  Siempre hay personas de carne y hueso, con sus modos y sus maneras y sus preferencias y sus interpretaciones. Y si se dijo que es un proceso de interacciones y de influencias recíprocas, siempre va a haber una relación, por más mínima que esta relación sea.

En algunas negociaciones la relación no será muy importante, porque puede que sea una negociación de momento; en cambio en otras negociaciones la relación será muy importante. Entonces, uno de los dilemas básicos en la negociación es cómo manejar esta tensión, entre el contenido y la relación. Lo ideal sería que en cada negociación se pueda trazar una línea diagonal que optimice los logros a nivel de contenido y los logros a nivel de relación. Logros que signifiquen que en una negociación se pudieran hacer acuerdos en donde se obtiene lo mayor posible en contenido y lo mayor posible a nivel de la relación.

¿Cómo se hace para superar la tensión entre el contenido y la relación?  Enunciarlo parce muy simple: Separar las personas del problema, y tener presente siempre, en el transcurso de las negociaciones, que hay dos campos que atender, por un lado el campo de las personas, en donde se va a ir construyendo una relación determinada entre los negociadores en cada interacción que ellos tengan y el objetivo es que ésta relación sea lo más fructífera y satisfactoria posible, y por otro lado el campo del problema, en donde se tratará con los temas de la negociación, con el contenido del problema sobre el que hay que decidir y el objetivo es ser lo más eficientes posibles con él.

(Texto adaptado. Basado en contenido web)

Negociación: un proceso de comunicación

1.   DEFINICIÓN

En términos generales y como una definición descriptiva básica de Negociación, podemos decir que:  La Negociación es un proceso de comunicación entre personas que tienen que tomar una decisión respecto a un tema o cuestión que los vincula.

Hay entonces tres elementos claves en la definición de “negociación”: el proceso, las personas y el problema (o el tema con el que vamos a trabajar). Estos tres elementos interactúan y se relacionan entre sí, de manera tal que cuando sucede alguna cosa importante en el campo de alguno de estos elementos –personas, procesos o problema–, toda la vinculación entre ellos y cada uno de los elementos se ve afectado por ese cambio. Por ejemplo, si hay un cambio en las personas que conforman el grupo negociador, si entra una persona y sale otra, entonces la negociación tiene que cambiar y se toman las decisiones de manera diferente.

  

2.         PROCESO

El primer elemento sobre el que enfocaremos la atención, es el del proceso, que es lo que no estamos acostumbrados a mirar. En realidad, la misma experiencia personal nos enseña que sólo se aprende a mirar los procesos cuando se puede hacer un ejercicio de reflexión sobre lo que uno está haciendo.  ¿Cuáles son los elementos que componen el proceso?.

Primero, todo proceso tiene un conjunto de secuencias, no es algo que sucede en un instante  Inclusive, por ejemplo, el hecho de encender la luz, apretar el interruptor y que se encienda la luz, nos muestra que allí hay un proceso, muy rápido, pero hay un proceso. Tanto hay un proceso que si hay algún cable cortado en algún lugar del circuito, el proceso no funciona y la luz no se enciende, por más que se apriete la tecla. En cada negociación hay secuencias que van encadenándose unas con otras. Ese proceso en negociación, a diferencia del proceso lineal y causal, causa-efecto –encender a luz apretando la tecla-, es un proceso generalmente no estructurado. Generalmente las negociaciones no tienen una estructura pre-armada. La negociación es un proceso no lineal, porque generalmente va a tener marchar y contramarchas, subes y bajas, no va a ir directamente desde un punto al siguiente. 

Y también es un proceso no necesariamente causal, ya que no va a responder necesariamente al principio causa-efecto. Mas bien, el proceso de negociación es un proceso que tiene una estructura y una dinámica circular, que va a ir siendo construido por la interacción de las personas que tienen que negociar, y por influencias recíprocas, tanto entre las personas que negocian, como por influencias que esas personas que negocian reciben de otros.

Entonces, es un proceso que se construye a medida que se va dando. Si se piensa en cualquier situación de negociación, por ejemplo en un grupo que tiene que decidir cómo se va a llamar como grupo, van a poder identificar que alguien dijo algo primero, otro puso cara de que no le gustaba, otro dijo “bueno, no, ¿y por qué no tal otra cosa?”, por ahí hubo dos o tres protestas, o alguien que sacó una propuesta superadora que conformó a todos, etc. etc.  Eso es un proceso, y en ese proceso se van tomando decisiones, que es lo que caracteriza la negociación. 

Ese proceso va a estar compuesto, básicamente también, por el tiempo. Como es un conjunto de secuencias que se encadenan, el tiempo es un factor fundamental en todas las negociaciones, y  como negociadores,  se debe saber que el tiempo es un elemento importantísimo del área del proceso: cuánto tiempo tengo, cuánto tiempo se necesita, qué efecto tendría una pausa, cuánto tiempo se puede extender esta negociación, cuáles son mis tiempos límites y por qué razones esos tiempos son límites. El tiempo es un elemento esencial y lo primero que hay que hacer con él, es ser conciente de su presencia y de que puede ser “utilizado” como un elemento más para darle armonía y efectividad al proceso.

La dinámica que va a tener  ese proceso, personalizado ya como proceso, va a depender de esta construcción de interacción por influencias recíprocas. Esa dinámica puede ser de muy distintos tipos: Por ejemplo, un grupo puede tener una dinámica muy fácil de consenso para tomar la decisión que está involucrada en la negociación, o pueden tener una dinámica en donde hay distintas opciones generando tensión para ser elegidas entre sí, o pueden tener una dinámica en donde no hay ninguna opción y se genera un vacío, y entonces se busca alguna forma para poder llenarlo. Si se reflexiona un poco acerca de qué es lo que pasó en cualquier situación de negociación, la idea de dinámica aparece clara.  Como en un partido de fútbol o de tenis, uno dice que fue lento, engorroso, aburrido o por el contrario, ágil, chispeante, emocionante, divertido.  Esos son juicios acerca de la dinámica de esos procesos que son los partidos de fútbol o de tenis (o las negociaciones).  Es esencial para los negociadores aprender a “mirar” las dinámicas que tienen los procesos, porque uno sólo puede intervenir con efectividad en aquello que puede “ver”.  Esta es quizás la mayor diferencia que puede aportar la capacitación en negociación:  la habilidad para “ver” los procesos para entonces saber cómo y dónde hacer qué cosas.

El tiempo y la dinámica, dentro del proceso, vinculan hechos y relaciones. Hay hechos, inclusive en las más pequeñas situaciones de negociación, que son los que estructuran el tema a decidir.  Esto dependerá de qué se negocia y cual es el contexto. Y hay relaciones entre quienes negocian.  En la medida en que los miembros de cualquier grupo humano (por ej. un grupo de negociadores) se presentan unos con otros y dicen su nombre, están comenzando a construir una relación, porque las personas se identifican con el nombre, y cada vez que se interactúa se pone el nombre adelante. Ahí, se está construyendo una relación. Y verán que este es uno de los temas fundamentales en cualquier negociación, porque en todas las negociaciones que se llevan adelante, se generan relaciones entre los que están negociando  (quién apoyó la opción que yo dí, quién dio otra opción que me pareció genial, quién dijo alguna otra cosa que incluía a todos, etc.) y eso empieza a construir relaciones entre los negociadores; relaciones que van a ser indispensables y que son la base de cualquier proceso de negociación.

Entonces, se considera la negociación como un proceso de toma de decisiones que incluye estos tres elementos. Tener en cuenta las personas, el proceso y el problema, permitirá que el negociador se maneje adecuadamente dentro del proceso de negociación, diferenciando campos de acción y explorando desarrollos posibles en cada uno de ellos.

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(Texto adaptado. Basado en contenido web)

Inteligencia emocional: Éxito personal o éxito profesional.

¿Por qué a algunas personas les va mejor en la vida que a otras? ¿Por qué algunas, con alto coeficiente intelectual y que se destacan en su profesión, no pueden aplicar esta inteligencia en su vida privada, que va a la deriva, del sufrimiento al fracaso?
Todos los que debemos convivir hoy en un mundo laboral confuso y estresante, sabemos que estamos invadidos de emociones, que luego dan paso a los sentimientos y estos actúan de acuerdo a los estímulos que los activan.
Para ello nos apoyamos en nuestra inteligencia, que permite administrarlos de tal forma que no nos afecten, todo lo contrario: nos permitan disfrutar la oportunidad de vivir y aprovechar intensamente el potencial positivo que cada emoción genera.
En los últimos años, se ha dado mucho énfasis a la relevancia y alcance de la inteligencia emocional y cómo ella nos puede favorecer en nuestro crecimiento.
La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tal como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental, etc.
Eso configura rasgos de carácter como la autodisciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptación social.
¿Por qué a algunas personas les va mejor en la vida que a otras? ¿Por qué algunas, con alto coeficiente intelectual y que se destacan en su profesión, no pueden aplicar esta inteligencia en su vida privada, que va a la deriva, del sufrimiento al fracaso?
Lo cierto es que el nuevo concepto que intenta dar respuesta a estos y otros interrogantes es la inteligencia emocional, una parte a menudo negada y desdeñada, opacada por el brillo de la razón, del coeficiente intelectual mas fácil de definir y medir, la misma que viene a ser una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los demás, sentirse satisfechos y ser eficaces en la vida a la vez que crear hábitos mentales que favorezcan nuestras propia productividad.
Téngase en cuenta que, aunque la psicología conoce desde siempre la influencia decisiva de las emociones en el desarrollo y en la eficacia del intelecto, el concepto concreto de la inteligencia emocional, en contraposición al de coeficiente intelectual, fue planteado hace unos años por el psicólogo Peter Salovey, de la Universidad de Yale. Y si bien no existe tests para medirla con exactitud, varías pruebas o cuestionarios que valoran este aspecto pueden ser muy útiles para predecir el desarrollo futuro de una persona.
Hace treinta años, un psicólogo de la universidad de Stanford realizo un experimento con niños de cuatro años. Le mostraba a cada uno una golosina y le decía que podía comerlas, pero que si eran capaces de esperar 15 minutos sin comerla, luego le traería dos. Los dejaba solos con el caramelo y su decisión. Algunos chicos no aguantaban y se comían la golosina; pero unos pocos elegían esperar para obtener una mayor recompensa.
Catorce años después, hizo un seguimiento de esos mismos chicos: los que habían aguantado sin tomar el caramelo y, por lo tanto controlaban mejor sus emociones en función de un objetivo, eran más emprendedores y sociables. Los impulsivos, en cambio tendían a desmoralizarse ante cualquier inconveniente y eran menos brillantes.
Hemos oído muchas veces “controla tus emociones” y en demasiadas ocasiones nos hemos confundido y, en vez de controlar, lo que hemos hecho es simplemente ahogar o esconder nuestras emociones.
Esto es un craso error porque las emociones no son en si misma ni buenas ni malas. La que puede ser buena o mala es nuestra respuesta. En todo caso las emociones nos dan pistas que nos permitirán analizarlas para lograr finalmente que trabajen a nuestro favor.
Dentro de la inteligencia emocional se sitúan 5 habilidades:
- La capacidad de reconocer los sentimientos propios,
- La capacidad de administrarlos,
- La auto-motivación,
- El reconocimiento de los sentimientos de los demás y
- La empatía o capacidad para reaccionar correctamente ante los sentimientos de los demás, o "ponerse en su lugar".
Estas herramientas nos permiten movernos entre la marejada de sentimientos y emociones propias y ajenas. Dentro de este parámetro es clave averiguar como hacemos nuestras evaluaciones con alguna serie de reflexiones y tener la valentía de explorar como reaccionamos ante las personas y los sucesos de la vida real.
Para un buen manejo de este parámetro de la inteligencia emocional necesitaríamos tomar el mando de nuestros pensamientos, dirigir oportunamente nuestras excitaciones nerviosas y llegar a ser buenos solucionadores de problemas; algunas de la pautas a seguir que nos pueden ayudar a realizar esta difícil tareas serian, en primer lugar, comprender la naturaleza del problema y posteriormente la idea de que son las respuestas a las situaciones las que causas los problemas.
Es vital admitir que los problemas son parte de la vida y no hemos de sentirnos obsesionados por ello cuando los tenemos. La clave no está en negar los problemas sino en solucionarlos.
La motivación es otro aspecto en la inteligencia emocional que nos ayuda a catalizar todo el sistema y mantenerlo en funcionamiento. Hay cuatro fuentes principales de motivación:
– Nosotros mismos (pensamientos positivos, visualización.)
– Los amigos, la familia y colegas, son nuestro soporte más relevante.
– Un motor emocional (real o ficticio)
– El propio entorno (aire, luz, sonido, objetos motivacionales).
No olvidemos que las personas somos generalmente más emotivas que racionales y, por tanto, empatía, paciencia creativa y claridad mental son dimensiones que nos ayudaran a sacar el máximo partido de nuestra habilidad en gestión de la inteligencia emocional.
En ocasiones, la única manera de obtener un rendimiento significativo es llevar a cabo importantes cambios en la organización, cambios que suponen un intento previamente planificado por la dirección de mejorar el rendimiento general de las personas, de los grupos o de la propia organización, mediante la modificación de la estructura, el comportamiento y los procesos de la misma.
Si el cambio se lleva a cabo de una forma correcta, personas grupos deben mejorar su rendimiento. Cualquier esfuerzo decidido, planificado y evaluado que sirva para mejorar el rendimiento, cuenta con grandes posibilidades de alcanzar el éxito.
Definitivamente, en el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la inteligencia emocional cobran una importancia crucial.
A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados más competitivos y dinámicos, reducen personal por reestructuración o comienza a ser parte de la globalización lo que significa fuertes modificaciones en el estilo de gestión, los empleados deberán desarrollar nuevas características para adaptarse o mejor aun destacarse.
Para las organizaciones, conseguir al más brillante en algún ámbito es cuestión de tiempo y dinero, pero será mucho más complicado encontrar al más apto. Lo anterior significa competencia técnica e inteligencia emocional. Es interesante destacar que un coeficiente intelectual alto en una determinada materia puede llegar a ser paradójicamente negativo para el éxito laboral en la empresa moderna. Lo anterior se explica por la común falta de capacidad de aceptar criticas, consejos y trabajar en equipo de las “estrellas”.
Aprovechar la inteligencia emocional no implica estar siempre contento o evitar perturbaciones, sino mantener el equilibrio: saber atravesar los malos momentos que nos depara la vida, reconocer y aceptar los propios sentimientos y salir airosos de esas situaciones sin dañarse ni dañar a los demás.
La difusión de este alfabetismo emocional, pocas veces valorado en su justa medida, haría al mundo y por ende a las organizaciones un lugar más agradable, menos agresivo y más estimulante.
No se trata de eliminar las pasiones, sino de administrarlas con inteligencia...

(Basado en un texto de https://escuelapararicos.net/)