No se puede detener la evolución

La evolución, como una constante, no se puede detener. Pero entender que el aprendizaje es homogéneo y continuo es falaz. No debemos perder de vista la historia. 
Las organizaciones han pasado por distintas etapas o visiones, desde estructuras de tipo mecanicistas a estructuras sistémicas, como se las denomina hoy. En el paso de estas etapas, siempre ha existido un acomodamiento interno, basado en las necesidades de respuesta que el contexto impone y muy pocas veces, desde una inteligencia de abordaje proactivo.
Este proceso ha sufrido distintas etapas que estuvieron estrechamente ligadas a la frecuencia de interacción de la evolución del mundo, que es constante pero discontinua.
Esta situación que parece obvia ha sido la pregunta que convivió por siglos en las organizaciones, sin respuesta. Recordemos simplemente la invención de la imprenta de tipos móviles en 1440 por Gutenberg. Se difundió por toda Europa y antes del 1500, ya había alrededor de ciento cincuenta mil libros impresos. Es por ello que la conciencia de aprendizaje varía de acuerdo a los niveles de percepción que posean las organizaciones de lo que ocurre en el mundo y de qué manera este impactará en su desarrollo. Insistimos, no puede existir un crecimiento y desarrollo homogéneo y sostenido en todas las variables de un sistema, pues si eso fuese cierto, no existirían partes débiles o fuertes. Todas serían débiles o fuertes.
Prueba de ello es la expansión y contracción continua de las organizaciones y de su forma de gestionar los recursos. Están permanentemente modificando sus estrategias, debido a que lo que las hacía fuertes en un momento, la debilitaron en otro.
Si recorremos un poco la historia, podríamos dar un ejemplo:
A partir de la segunda revolución industrial, las organizaciones favorecidas por la primitiva tecnología, dieron prioridad a la producción. Luego a principios del siglo XX, junto con las primeras revoluciones del management encaradas por Taylor y sus seguidores, incluso Elton Mayo, las organizaciones comenzaron a entender el concepto de productividad. Pero este concepto estaba sujeto a la especialización y al ritmo de trabajo. En definitiva, todo el pensamiento hasta ese momento estaba orientado hacia la base de las organizaciones. Es decir que las actividades manuales de los trabajadores eran el objeto del management.
A medida que estas construcciones fueron dominadas, la lógica natural de la evolución abrió caminos alternativos. Así, comenzaron a surgir las primeras ideas de management general que podían aplicarse a la organización como un todo. Estas ideas, aunque profundizadas en los Estados Unidos, surgieron en pensadores europeos. Como consecuencia de ello, los niveles de rentabilidad aumentaron, por lo que fue necesario aplicar con mayor precisión los conceptos contables, financieros, logísticos, comerciales y de distribución. Fue entonces cuando estas investigaciones empíricas impulsaron las expansiones internacionales.
Ya a mediados del siglo XX, surgió una preocupación por el aumento del control de la calidad, para reducir costos innecesarios. Como puede ver, hasta ese momento, todos los pensamientos estaban orientados hacia aspectos tangibles de producción, como consecuencia del pensamiento propio de la época.
La secuencia histórica está definida y es cierto que el pensamiento del management comenzó en la base de las organizaciones y que los primeros estudiosos, en su inmensa mayoría, eran ingenieros.
Pero, ¿a dónde nos llevan estos comentarios?
Comprender que la esencia en el enfoque de la gestión fue evolucionando, pasando desde un foco productivo orientado solo al producto a un foco de inteligencia en la gestión del conocimiento del capital humano, es el cambio más significativo que pudo verse en menos de un siglo.
En la década del 60, la comercialización fue el disparador para considerar que no todos los clientes son iguales y que concentrarse en los gustos y valores segmentados sería una ventaja competitiva dinámica. Esta situación, por primera vez, obligó a las organizaciones a concentrarse en variables externas que, por su dificultad, eran y son incontrolables. Por tal motivo, el cambio en su percepción experimentó un giro revolucionario, debiendo concentrarse en la única variable que podía proporcionar una ventaja estratégica: los recursos humanos. Si bien esta tarea aún es escasa y desordenada, no se conoce con exactitud cómo desarrollarla ni tampoco cómo mensurarla. Es entonces donde aprendimos que ese intercambio de fuerzas entre el contexto y los individuos forma los valores de una época, influyendo directamente en ciertos recursos más que en otros en forma discreta, pero no continua.
Parecería que las organizaciones, después de varios años, quizás siglos, han llegado a la conclusión de que la transferencia activa del conocimiento es la única manera que les permitirá evolucionar...

(Texto adaptado. Basado en contenido web)